Проектный подход

 
3. Аспекты работы в управлении  проектами

3.1. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью  проекта

Эффективный проект сталкивается с возникновением определенной проблемы, решение которой дает толчок развитию предприятия или организации. При  осуществлении проекта предпринимается  шаг в нужном направлении, причем сначала даже неясно, выгоден ли проект экономически (рентабелен). Таким  образом, эффективные проекты имеют  большое значение для обеспечения  возможности развития предприятия. При этом следует различать, была ли эффективность проекта ясна уже  с самого начала его осуществления, или же это выяснилось только по его окончании. Вполне вероятно, что  эффективность перейдет в неэффективность  ввиду того, что запланированные  ожидания не осуществятся или в ходе проекта проявятся отрицательные  воздействия. Если проект с самого начала зарекомендует себя как неэффективный, то продолжать его не следует. Это  касается некоторых весьма незначительных исключений, например престижных или  демонстрационных проектов. При принятии во внимание экономических соображений  все проекты, к осуществлению которых удалось приступить, следует оценивать как эффективные.

При упоминании эффективности  проекта упор делается в первую очередь  на обеспечение или увеличение его  рентабельности. В сравнении с  другими альтернативными методами проект считается эффективным, если при равном монетарном вложении не может быть достигнут равный монетарный или немонетарный результат. Одновременно проект является эффективным, если он способен достигнуть монетарных или немонетарных результатов при минимальном монетарном вложении. Для выявления эффективности по меньшей мере вложения или результаты должны носить монетарный характер. Если вложения и результаты не носят монетарного характера, то четкого высказывания об эффективности проекта сделано быть не может. [1, c. 72]

Если аспекты затрат результатов  могут быть отображены монетарно, можно  использовать известные методы расчетов инвестиций.

При немонетарных аспектах результатов может быть использован  метод сравнения расходов, при  немонетарных затратах через проект осуществляется стремление к максимальной прибыли.

Относительно выявления  эффективности проекта при монетарных аспектах затрат упор делается также  и на стоимость менеджмента проекта. Эта стоимость может быть подразделена на стоимость планирования, осуществления, контроля и управления.

Для достижения приемлемой эффективности необходимо суметь преодолеть некоторые проблемы в менеджменте  проектов с точки зрения их влияния  на расходы. Эти проблемы можно подразделить следующим образом:

- определение и выполнение  предварительных работ по планированию;

- обозначение незначительных  временных горизонтов для проекта;

- обозначение нереалистичных  расходов для специальных областей  проекта;

- несоблюдение установленных  заданий;

- недостаточная ориентированность  на достижение цели при принятии  решений;

- лишние совещания, касающиеся  проекта;

- работа с неквалифицированным  персоналом;

- плохая и недостаточная  документация проекта;

- изменение планов в  процессе осуществления проекта.

Существует много возможностей снижения затрат на менеджмент проекта, например, совещания по проекту нужно  проводить при соблюдении временных  ограничений, что поможет не снижать  количество рабочего времени, необходимого для осуществления проекта. Возможно также снижение координационных  усилий, а создание и поддержание  базы данных проекта поможет уменьшить  количество времени, нужного на поиски информации и, кроме того, может быть использовано для фактической базы планирования. Любые меры, которые  помогают контролировать или снижать  затраты на менеджмент проекта, могут  воспринимать как вклад в поддержание  или повышение его эффективности. Элементы расходов на менеджмент проекта  подразделяются на следующие:

- организационная/ информационная  система;

- руководство проекта/  техническое координирование;

- отслеживание сроков/ планирование  ресурсов;

- отслеживание затрат/ планирование  финансовых средств;

- документация проекта;

- менеджмент контракта;

- администрирование проекта. [4, c. 195]

Поскольку в рамках менеджмента  проекта для выполнения рутинных заданий все больше используется электронная обработка данных, то из вероятного технологического прогресса  проистекает снижение затрат на менеджмент, что, в свою очередь, ведет к повышению  его эффективности. Польза, извлекаемая  из менеджмента проекта, может отражаться на предприятии, заказчике и сотрудниках, участвующих в осуществлении  проекта.

Наряду с соображениями  относительно рентабельности проектов и их менеджмента в некоторых  особых случаях упор делается также  на продолжение проекта. Проекта  с возможностью их продолжения после  передачи собственникам проекта  успешно продолжаются. Возможность  продолжения проекта проявляется  не в момент его передачи, скорее она формируется и достигается  на предыдущих фазах осуществления  проекта.

 
3.1.2. Деятельность людей в проектах

Деятельность в проектах относится к сотрудничеству между  людьми, которые намерены вместе достичь  успешного его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким  образом, является специальной дисциплиной  кадрового менеджмента. Управление следует рассматривать не как  право руководителя проекта отдавать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими  словами, руководство предполагает достижение единой цели через других людей и вместе с ними.

Руководство включает в себя следующие аспекты:

- руководство сотрудниками, участвующими в проекте, и их  интеграция;

- координация сотрудничества;

- информация и отчетность;

- принятие решений;

- проведение обсуждения  проекта.

При этом вы кадровом менеджменте  различаются несколько видов  стилей управления. Спектр стилей управления здесь может находиться в пределах диапазона от авторитарного до демократического. Различия в стилях руководства важны для проектной деятельности, поскольку именно от них исходит воздействие на производительность труда.

При оценках задействования стиля управления необходим индивидуальный подход. В особенности в тех  проектах, где требуется высокая  чувствительность по отношению к  различным представлениям и идеям, стиль, не предполагающий участия в  управлении практически немыслим. В  таких случаях управление должно ориентироваться не только на требования тех, кто руководит, но и тех, кем  руководят, в особенности если управление представляет собой преходящий феномен сотрудничества. При рассмотрении руководящей формы управления, осуществляемой самим руководителем, следует исходить из ограниченного временного промежутка, поскольку после завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени. [2, c. 53]

Руководство проектом часто  сопровождается сменой ролей, то есть активное руководство сменяется  на пассивную роль того, кем руководят, и наоборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотрудника руководителем, но может случиться и так, что он будет руководим на другой позиции.

Анализ затрат времени  обычных менеджеров показал, что  поддержание отношений и управление кадрами занимают здесь особое положение. То же может быть отнесено и к  управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значительной степени  вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менеджер проекта здесь несет  двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как  эксперт, выполняющий специфические  задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта.

Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентное  посвящение ему. В современном управлении проектом, отличительным признаком  которого является сокращение времени, соответствие этому требованию едва ли возможно.

Управление проектом, при  котором важные аспекты управления, ориентированного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаются, через некоторое время обречено на провал. Управление, ориентированное  на людей, являет собой шанс к удачному сотрудничеству.

3.3. Факторы и правила  достижения успеха в управлении  проектами

Успех или неудача проекта  определяются в зависимости от стоящих  передним целей.

Однако при этом необходимо рассматривать некоторые дополнительные элементы, имеющие отношение к  осуществлению проекта, например его  организацию, персонал, среду выполнения, а также те методы и инструменты, которые применяются для осуществления  проекта.

Успешность осуществления  проекта подразделяется на успех, достигнутый  самим объектом, и успех менеджмента. При этом успех менеджмента проекта  становится очевиден в достижении поставленных перед проектом целей в форме  выполнения намеченных работ, соответствия срокам и предусмотренным затратам. Успешность самого объекта подразумевает  приемку проекта и его рентабельность.

Относительно возможных  индикаторов наличия кризиса  в рамках проекта можно выделить следующие феномены:

- возрастание необязательности;

- смена заданных целей  несколько раз;

- частое несоответствие  поставленным срокам;

- смена сотрудников;

- недостаток ресурсов;

- недостаток времени;

- недостаточная мотивация  членов проектной команды;

- отсутствие единодушия  в ходе презентаций;

- отрицательные мнения  о проекте, проникающие за его  пределы;

- чрезмерная страсть к  совершенству;

- раскол в команде;

- ухудшение стиля общения;

- ограничения в готовности  предоставлять информацию;

- увеличение числа недоразумений;

- увеличение числа экспертов  извне, оценивающих ход проекта. [9, c. 158]

Увеличение числа вышеуказанных  индикаторов кризиса проекта, вероятнее  всего, является свидетельством наличия  серьезного кризиса в рамках проекта.

Это означает, что, для того чтобы дать проекту шанс к продолжению, необходимо предпринять срочные  меры, корректировки, осуществление  которых должно быть возложено на лиц, не принимающих непосредственного  участия в проекте. Неудачи проекта  можно предотвратить и вовремя  выявить в случае обращения особого  внимания на невербальные высказывания со стороны персонала, участвующего в нем. В качестве критичных факторов успешного завершения проекта рассматриваются  все виды воздействия, способствующие достижению окончательного успеха. При  этом они требуют к себе особого  и постоянного внимания, которое  помогло бы распознать шансы к  достижению успеха, вытекающие из этих факторов.

Рекомендации, приводимые исходя из анализа факторов, критичных для  успеха проекта, индивидуальны и  субъективны. Успеху проекта вероятнее  всего будет способствовать выбор  человека, стимулирующего осуществление  проекта среди высшего исполнительного руководства. К тому же в среде высшего исполнительного руководства предприятия должна царить атмосфера, стимулирующая осуществление проекта. Отсюда Кеплингер [14, c. 26] выводит дополнительные рабочие рекомендации, которые касаются руководителя проекта, его подчиненных и существующих между ними отношений. В качестве факторов, особо способствующих достижению успеха, называются общение, мотивация, информация и стимулирование командного духа. Умение распознавать кризисы и вытекающая отсюда способность сохранить в кризисной ситуации спокойствие и компетенцию вполне могут быть названы факторами, способствующими достижению проектом успеха.

Если предприятие отвечает требованиям обучающейся организации, то здесь особое значение приобретают  систематическое разрешение проблем, поиск новых подходов, обучение на основе приобретенного опыта, оценка прошлого, обучение у других, а также перенос  знаний и опыта на всю организацию. Эти требования могут быть предъявлены  и к проектным организациям.

Таким образом, способность  извлекать уроки из успехов или  неудач предыдущих проектов сама становится фактором, обеспечивающим успех настоящего проекта.

 
Заключение

Опыт Германии, Японии, Южной  Кореи, США и других развитых стран  свидетельствует о том, что система  управления проектами есть мощное средство выхода из экономического кризиса и  метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др.

В сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в  экономике, управлении, укладе жизни. Эти  изменения не только масштабны, но и  беспрецедентны – ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной  экономической системы и формирование другой.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить  как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее.