Производственная практика на ООО «Альфа Стар»

     Результаты анализа конкурентоспособности и анализа привлекательности удобно представить в табличной форме. Данный вид анализа является самодостаточным, то есть дает возможность менеджеру расставлять приоритеты при принятии управленческих решений. Однако лучше всего отображать результаты этих исследований в обобщающей форме в виде матричных моделей.

2.9 Управленческий анализ организации

     Ресурсы любого предприятия (управленческие, финансовые, материальные, кадровые) всегда ограничены, и их следует распределять оптимальным образом. Для разработки стратегии развития каждого конкретного сегмента достаточно проанализировать их одновременно по критериям конкурентоспособности и привлекательности.

     Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента, которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга.

     Наиболее удобной моделью, используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований является, на наш взгляд, модель, известная под названиями Directional Policy Matrix (DPM) – рисунок 4.

Рис. 4 - Матричная модель DPM

     Данная модель в стандартном виде распределяет все объекты анализа на три зоны (рисунок 4). Объекты, попавшие в правую нижнюю (низкая конкурентоспособность и привлекательность), должны быть лишены ресурсной поддержки. Объекты, попавшие в левую верхнюю зону (высокая привлекательность и конкурентоспособность), должны быть обеспечены ресурсами. На рисунке 5 изображена матрица, в которой  отображено не только существующее, но и прогнозируемое положение сегментов. Таким образом, матрица дает возможность сформулировать направления развития предприятия.

     Отметим, что границы зон в матрице играют роль критериальных ограничений. Критериальное ограничение - это значение критерия в оптимизационной задаче, которое еще приемлемо для лица, принимающего решение. Объекты с худшим значением исследуемого критерия отбрасываются, с лучшим - остаются для дальнейшего рассмотрения.

     В общем случае критериальные ограничения могут применяться при использовании более двух критериев. Однако в этом случае теряется возможность наглядного отображения процедуры многокритериального отбора при помощи двумерной матрицы.

Рис.5 - Матричная модель DPM с прогнозируемым положением сегментов

     Очевидно, что практическое использование описанной методики связано с обработкой больших информационных массивов исходной рыночной информации. Подобная обработка должна проводиться на постоянной основе по поступлении новых рыночных данных.

     На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Наиболее приемлемой на ООО «Альфа Стар» является стратегия к диверсификации -  обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия.

2.10 Анализ ООО «Альфа Стар»

     Проведем портфельный анализ организации на основе матрицы БКГ, которая сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. Рисунок 4 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности.

Рис. 6 - Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании.

          Примечание:

- продукт А – работы ,

- продукт В – изготовление изделий из ПХВ,

- С – оказание транспортных услуг.

     Матрица БКГ «рост/доля» показывает, что только продукцию А можно отнести в квадрант с высокими темпами роста и устойчивой долей рынка.

2.11 SWOT-анализ

     На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 9  – Анализ сильных и слабых сторон организации

     Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

     Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

2.12 Оценка параметров организации

     В заключении обозначим основные параметры организации в виде таблицы.

Таблица 10 – Оценка параметров организации