Развитие информационных технологий управления организацией

Система ключевых показателей создавалась как инструмент управления предприятием, позволяющим полномасштабно увязать его стратегию с оперативным бизнесом. Она формулирует стратегию компании в виде системы четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения. Причем поставленные цели далеко не всегда можно предоставить как финансовые. Очень часто они являются социально-экономическими: завоевание позиции лидера в своем рыночном сегменте, усиление противодействия конкурентным силам рынка и пр. Соответственно появляется множество «мягких» показателей, которые позволяют идентифицировать ценность нематериальных активов и конкурентных преимуществ.

И если для построения набора показателей можно предложить некоторую логику, основанную на внутренней функциональности предприятия, то при формировании целей необходимо «чувствовать» рынок, понимать долгосрочные тенденции рынка, его потребности. При этом воспользоваться зарубежным опытом, особенно в разрезе работы с клиентами, партнерами, можно лишь в очень ограниченном диапазоне, поскольку необходимо учитывать менталитет противоположной стороны. К тому же формирование целей зависит от степени управленческой зрелости высшего менеджмента. В этой частичной субъективности и состоит принципиальное отличие BSC от прежних управленческих методик, основанных на использовании финансовых показателей, с которыми все просто, понятно и прозрачно.

Не существует универсальной схемы проведения такого прединвестиционного анализа, которая бы охватывала проекты любого типа, размера и пр. Тем не менее можно предложить наиболее общую схему реализации предварительного анализа.

Осуществление прединвестиционного анализа для проекта внедрения ИТ обладает некоторыми особенностями, и главной является встраивание проекта в структуру функционирующего объекта. В свою очередь эта особенность имеет две составляющие. Первая - необходимость согласованности условий реализации проекта с условиями, сложившимися на предприятии: техническими, кадровыми. Но самое важное, что новая система должна быть без ущерба встроена в существующую структуру информационного пространства.

Второй составляющей является формирование целей и задач системы с учетом стратегического и тактического планов развития предприятия на данном этапе. Для грамотного формулирования целей и задач на предприятии необходима аналитическая служба, отслеживающая все протекающие бизнес-процессы в рамках единой модели предприятия. Отслеживание - это детальное знание процесса, анализ динамики его эффективности, выявление причин снижения последней, выбор управленческих воздействий в целях стабилизации, поиск путей повышения эффективности.

Такая служба на основе стратегического плана развития, предложенного высшим менеджментом, сможет со знанием дела формировать тактические планы, и в частности грамотно ставить цели и задачи при внедрении новых информационных технологий.

 

3.2. Отслеживание изменения оперограммы до и после внедрения информационных технологий на оконном заводе ООО «Амалия».

 

Так как решение задач, стоящих перед ООО «Амалия», в значительной степени связано с оформлением документов и переработкой информации, важное значение для совершенствования работ по технологии изготовительного процесса имеет построение оперограммы документированной и недокументированной информации.

Оперограмма документированной и недокументированной информации, используемой при производстве, наряду с перечнем основных информационных данных, содержит наименование наиболее важных подразделений взаимодействующих отделов, участвующих централизованном производства изделий, и отражает возникновение, движение и использование этой информации при выполнении основного комплекса работ.

Замкнутые контуры движении информации на оперограмме характеризуют выполнение участвующими в производственном процессе подразделениями отдельных операций по обработке и использованию информации, а также взаимодействие этих подразделений между собой и с внешними организациями при обслуживании потребителей.

Стрелки на линиях, связывающих условные знаки оперограммы, указывают на движение информации, цифры на стрелке, входящей в условный заштрихованный многоугольник, указывают на начало связи, а цифры на стрелке, выходящей из условного знака, на номер документированной или недокументированной информации, где эта связь заканчивается.

Изложенную последовательность формирования информационных потоков и их движения можно упростить компьютеризацией данных процессов, что повысит эффективность информационной базы и удобство пользования ею служб менеджмента предприятий.

 

Рисунок 2 - Оперограмма процессов на заводе ООО «Амалия» после внедрения ИТ(разработано автором)

 

           Как видно из оперограммы, после внедрения ИТ в рабочий процесс, пропадает необходимость в некоторых связях между подразделениями, что ускоряет процесс обмена информацией, а следовательно и весь производственный процесс в целом, так как каждый сотрудник может обратиться к Единой базе данных и взять всю недостающую информацию без привлечения помощи другого сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        Заключение.

Системы электронного документооборота имеют особенность: система либо должна быть внедрена повсеместно, на всех рабочих местах, связанных с созданием, редактированием и хранением информации, либо эффективность от ее использования будет минимальной. Такая постановка вопроса сразу выявляет одну из основных проблем внедрения: в любой организации найдутся люди, стремящиеся избежать чего-либо нового. Консерватизм персонала обычно обусловлен нежеланием обучаться и переобучаться. Эта проблема может завести в тупик весь процесс внедрения. В особенности это касается организаций, в которых сама кадровая политика очень консервативна и никто, даже руководитель, не свободен в перемещении или обновлении кадров. Одновременно необходимо проводить обучение персонала, активно привлекая к обучению сотрудников организации, положительно воспринимающих внедрение новых информационных технологий. Отметим также, что подготовка персонала к внедрению новых информационных систем является составной частью современных стандартов ISO и отечественных ГОСТов

Таким образом, в данной работе произведен ситуационный анализ объекта исследования, проанализированы управленческие процессы в организации, построены оперограммы управленческих процессов, проведен хронометраж процессов управления организации, рассмотрена методика проведения SWOT-анализа, проведено ознакомление с PEST-анализом. Проанализирована эффективность внедрения информационных технологий в управленческие процессы объекта исследования, отслежено изменение оперограммы до и после внедрения ИТ.

От внедрения ИТ повышается эффективность производственной деятельности предприятия, и улучшаются результаты хозяйственной деятельности. Однако игнорирование влияние человеческого фактора может привести к только отрицательному результату внедрения ИТ. Если менеджеры знают о том, как мыслят и как работают люди, использующие новые ИТ, то предприятия, на которых работают такие менеджеры могут надеяться на большую отдачу от средств, вложенных в ИТ.

В соответствии с теорией любого изменения очень важно чтобы внедрение ИС не отражалось на положении сотрудников - при внедрении новых ИТ следует стремиться ничего не ломать и в то же время стремиться организационно обеспечить нормальную работу. Внедрение ИС должно давать предприятию реальную отдачу (персонал должен это почувствовать), но с другой стороны – чтобы организационные изменения с первого шага не привели к какому-то противодействию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             Список использованных источников

 

1. Трудовой кодекс РФ.
2. Аверченко Л.К., Залесов Г.М. и др. Психология управления – Минск: Тетра Системс, 2006. – 234 с.
3. Азрилян А.Н. Большой экономический словарь. – М.: Институт новой экономики 2007. - 864с.
4. Алешникова В.И. Использование профессиональных услуг консультантов. Модульная программа для менеджеров. №12. – М.: ИНФРА, 2007. – С. 34-36.
5. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2006. – 589 с.
6. Антонов В.Г., Латфуллин Г.Р., Мильнер Б.З., Смирнова В.Г. Организация и ее деловая среда. Модульная программа для менеджеров. №2. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 23-25.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.
8. Бабосов Е.М. Социология управления. Учебное пособие. – Минск: Тетра Системс, 2007.  – 190 с.
9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 289 с.
10. Белик А.А. Культурология. Антропологические теории культур. – М.: Российский гос. гуманит. ун-т М., 1999. – 241 с.
11. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2008. – 371 с.
12. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. – М.: ГУВШЭ, 2004.
13. Глущенко Е. Учебный центр на производственном предприятии // Кадровое дело. – 2005. – № 2. – С. 28-31.
14. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. – 800 с.
15. Джонсон М. Битва за персонал. – СПб.: Питер, 2004. – 304 с.
16. Джонсон М. Д., Херрманн А. Ориентация на клиента - ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления.
17. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. – 288 с.
18. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 2007. – 271 с.
19. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2007. – 319 с.
20. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352с
21. Золотогоров В. Г. Инвестиционное проектирование. Минск: ИП "Экоперспектива", 1998.
22. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. – М.: Олимп-бизнес, 2004
23. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело. – 2005. – № 4. – С. 65-70.
24. Мамфорд А., Голд Дж. Management Development. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегия действий. – М: HIPPO, 2006.
25. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ТОВ. Н/Д.: МАРТ ИЦ, 2004.
26. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М: Альпина Бизнес Букс, 2004.
27. Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит. – М.: Экзамен, 2001.
28. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Минск: Амалфея, 2000.
29. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.  – М.: Издательство «Экзамен», 2004.
30. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.
31. Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2003.
32. Развитие организации и PR-менеджмент / Под ред. Л. Кроля, Е. Пуртовой. – М.: Класс, 2002.
33. Румизен М.К. Управление знаниями. – М.: АСТ, 2004.
34. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело. – 2005. – №2. – С. 62-68.
35. Самоукина М. Повышаем работоспособность сотрудников с помощью разгрузочных тренингов // Кадровое дело – 2005. – №4 – С. 34-37.
36. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Серия «Университетский учебник», 2000.
37. Сосновый А.П. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом – 2002. – №1.
38. Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. ДМК Пресс, 2002.
39. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, Ч.К. Быстряков. – М.: Экономика, 2003. – 576 с.
40. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп.  – М.: ИНФРА-М, 2001.
41. Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина.– М.; ИНФРА-М, 2001.
42. Управление персоналом. Практикум: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 289 с.
43. Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика: Тезисы международной конференции. – Алма-Ата, 2006.
44. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 2006
45. Финансовый менеджмент / Под ред. Е.С.Стояновой – М.: Перспектива, 2000
46. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб: Нева, 2004.
47. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2011. – 608 с.
48. Чеканов О. Скрытые факторы  управления // Управление компанией – 2004. – №4. – С. 24-29.
49. Шадриков В. Д. Психология деятельности и способности человека. — М.: Высш. шк., 1996.
50. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа “Интел-синтез”», 2007.
51. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Высш. шк., 2004.
52. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2000 – №12 – С.38-41.
53. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. –2000. – № 7.
54. Яновская Ю. Работодатель и рекрутер: путь к взаимопониманию // Кадровое дело. – 2004. – №11. – С. 78-82.
55. Яхонтова Е.С.Эффективные технологии управления персоналом. – М.: Инфра, 2003.
56. Hackman R., Oldham G. Work redesign. Addison-Wesley, Reading, 1980.
57. Maslow A.H. Motivations and Personality. N.Y., 1987.
58. Maslow A.H. Religions, Values and Peak-Experience. Harmondsworth, 1982.
59. Maslow A.H. The Father Reaches of human Nature. N.Y., 1971.
60. Демотиваторы специалиста. Почему уходят лучшие? // http://www.kapitalist.com.ua/view.php?id=59.
61. Материалы компании McKinsey - www.mckinsey.com
62. Немкович Е.Г., Курило А.Е.Управление кадрами на предприятиях малого и среднего // http://kicbi.karelia.ru/smb/edu/courses/concept_uprov/index.html.
63. Радмило Лукич. Обучение торгового персонала // Журнал «Персонал» / 31.08.200. www.hrm.ru.
64. Терентьева Т. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества – 2001 – № 6. www.itbc.ru