Разработка группового управленческого решения

Будущие решения должны быть нацелены на сбалансирование страхового портфеля. Этой цели можно достичь с помощью  дифференциации и расширения (нацелится  на новую для фирмы аудиторию  покупателей – физических лиц) продаж страховых продуктов, т.к. управленческое решение должно являться ликвидацией причин проблемы.

Управленческое решение будет  касаться вопроса – каким образом  преобразовать организационную  структуру компании (какое подразделение  необходимо создать) или же каким  образом продуктивно взаимодействовать с другими организациями (из внешней среды), чтобы структура рисков, принятых страховщиком, стала уравновешенной.

Укажем признаки, по которым классифицируем будущее управленческое решение.

Классификация будущего решения:

1. Масштаб объекта (объектом является страховая компания):

Управленческое решение глобальное – будет охватывать и влиять на деятельность всей страховой компании.

2. Длительность воздействия:

Управленческое решение тактическое, длительность его воздействия порядка  трех лет.

3. Круг решаемых проблем:

Решение комплексное – будет  затрагивать такие аспекты деятельности организации, как организационные (структура  компании), экономические (выделение  и расходование средств на преобразования), технические (техническая оснащенность).

4. Метод обоснования решения:

Неформализуемые, базируются на эвристических методах (связанные с мыслительной деятельностью человека).

5. Условия принятия управленческого решения:

Стохастические – решение принимается  в условиях неопределенности, т.е. в условиях недостаточной информации по разрешению проблемы.

6. Причина возникновения управленческого решения:

Ситуационная – управленческое решение принимается для разрешения проблемы и вывода компании из сложившейся  ситуации.

7. По принятию:

Управленческое решение принимается коллегиально творческой группой.

8. По числу критериев:

Решение многокритериальной, т.к. принимается с учетом нескольких критериев, которые определяет творческая группа.

 

 

Проектная часть

§1. Обоснование метода разработки управленческого решения.

Для разработки управленческого решения будем применять формальные эвристические методы. К формальным эвристическим методам отнесены методы поиска оптимальных решений не на основе строгих математических, логических соотношений, а основываясь на опыте человека, имеющихся знаниях и интуиции. Формальные эвристические методы основаны на формализации мыслительной деятельности человека.

Для выбора наилучшего управленческого  решения из имеющихся альтернатив  будем использовать метод экспертных оценок.

Особенностью метода является проведение экспертизы с применением количественных методов при обработке качественных результатов. С помощью метода оценим альтернативы и выберем оптимальную.

Метод можно реализовать, пройдя следующие  этапы:

1. проведение экспертизы;
2. формальная обработка результатов.

Будем проводить индивидуальную экспертизу, получим независимые оценки, обобщим их с целью определения результирующей оценки.

Обработка результатов экспертизы происходит с помощью интерпретации  качественных результатов с помощью  количественных представлений. Ранжирование альтернатив будет являться методом измерения.

В результате необходимых подсчётов  составляется таблица, где альтернативы выстраиваются в порядке возрастания  суммы рангов, а критерии – в  порядке убывания коэффициента приоритета. Оптимальным будет являться та альтернатива, которая будет иметь максимальную сумму баллов.

Требования к экспертам при  реализации данного метода – высокий  уровень компетентности в изучаемом  вопросе: в группе все эксперты имеют  знания в области страхования, работали или работают в настоящий момент в области продаж страховых продуктов, поэтому знакомы с данным вопросом достаточно основательно.

§2. Формирование альтернатив будущего решения.

Дифференциация и расширение продаж за счёт:

Альтернатива 1: Набор людей, их обучение, заключение агентского договора – «выращиваем» своих страховых агентов.

Альтернатива 2: Привлечение опытных  агентов из других страховых компаний на более выгодных для них условиях.

Альтернатива 3: Заключение договора со страховыми брокерами, которые приносят страховой компании дополнительный бизнес.

Альтернатива 4: Увеличение штата сотрудников  прямых продаж для дифференциации бизнеса.

Альтернатива 5: Заключение договора взаимного сотрудничества страховщика с компаниями из другой сферы услуг (с банками, туристическими агентствами, реэлторскими компаниями).

Альтернатива 6: Запуск рекламы в СМИ, направленной на привлечение интереса населения к компании (поощряем бонусами, когда клиент обращается сам в страховую компанию).

Альтернатива 7: Перестраховываем в других компаниях крупные риски, тем самым дифференцируем бизнес.

Описание альтернатив:

Альтернатива 1.

Сбалансировать страховой портфель можно с помощью агентской  сети, набирающей всё большие обороты  в современных условиях рынка, т.к. портфель страхового агента считается более дифференцированным (состоящим из различных видов страхования).

Знания страхового агента принято считать более универсальным, он ознакомлен с большим количеством видов страхования, способен в них свободно ориентироваться.

В тоже время, агент – внештатный сотрудник компании, поэтому здесь работают только методы поощрения, любая попытка «поставить в жесткие рамки» агентов приводит их к бегству к конкурентам. Поэтому побудить агента работать больше, выходя на новый уровень продаж, можно лишь с помощью различного рода поощрений, следовательно, страховые агенты нуждаются в специально разработанной мотивации для данного рода деятельности, что требует дополнительных затрат (основные затраты идут на обучение основам страхования, методам продаж, ознакомление с продуктами и проведение профессиональных тренингов).

Последствия альтернативы:

Альтернатива может привести к  желаемому результату с помощью  качественной подготовки и хорошей  системы мотивации страховых  представителей. Агенты, успешно прошедшие аттестацию, уже после пары недель обучения приступают к работе с клиентами, чаще всего это физические лица, что так необходимо страховой компании, но работа может идти медленнее и менее успешно на первых этапах, чем у опытных агентов.

Для воплощения альтернативы в жизнь необходимо создать подразделение в компании, обслуживающие полностью агентский бизнес (обучение агентов, работа с подотчетными документами, оценка рисков и т.д.), что потребует денежных затрат и человеческих ресурсов.

Альтернатива 2.

Говоря о привлечении опытных  агентов, можно выделить следующую  специфику альтернативы по сравнению  с предыдущей, а именно: опытный  страховой представитель, по сравнению  с новичком в этом бизнесе, не нуждается в обучении основам, т.к. с ними уже знаком (что является плюсом для компании, ей не придется тратить средства на его обучение), но привлечь такое лицо можно лишь с помощью условий более выгодных, чем у конкурентов, а это достигается за счёт дополнительных затрат, например, на более высокие комиссионные вознаграждения, чем у других страховщиков.

Для компании работа с опытными агентами значительный плюс, т.к. свою клиентскую базу агент приведет за собой в  компанию. С учётом того, что в  компании не было подразделения по работе с агентами,  альтернативу можно воплотить, но необходимы ресурсы для ещё реализации. При реализации альтернативы нужно будет создать отдел по работе с агентами, нанять несколько сотрудников для проведения тренингов и сотрудников по обработке документации, создать программу мотивации, направленную непосредственно на опытных агентов.

Альтернатива 3.

Заключение договора со страховыми брокерами.

Страховой брокер - это юридическое или физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке в качестве предпринимателя, осуществляющего посредническую деятельность по страхованию от своего имени, в основном на основании поручений страхователя (или страховщика), (перестрахователя или перестраховщика). Он самостоятельно размещает страховые риски в любой страховой компании, получая за это определенное вознаграждение (брокерскую комиссию).

Его деятельность заключается в  том, что, обслуживая клиента и  выступая доверенным лицом как клиента, так и страховой компании, он предлагает страхователю заключить именно тот договор страхования, который требуется для данного риска. Однако, являясь агентом уполномоченным страхователя (перестрахователя), а не страховщика (перестраховщика), он составляет для страхователя наилучший пакет страхования, привлекая к сделке одну или несколько страховых компаний.

В задачу страхового брокера также входит умение создать устойчивую схему привлечения клиентов.

Услуги брокера выгодны тем, что не надо затрачивать значительных средств на его профессиональную  подготовку. Этот канал распространения страхового продукта отличается высокой степенью профессионализма и эффективности. Но, в случае, когда речь идет о страховании большого числа людей и перед страховщиком поставлена цель охватить значительную территорию страны, то услуги брокера вряд ли могут решить эту задачу.

Альтернатива 4.

Увеличение штата сотрудников  прямых продаж. Необходимо набрать новых сотрудников, обучить их, дифференцировать их знания в различных видах страхования.

Плюсы альтернативы – сотрудники прямых продаж станут мобильнее в  продажах продуктов, чем были до этого.

Минусы альтернативы: сотрудники прямых продаж работают в офисах компании, на данный момент компания не может значительно и сразу расширить их штат, т.к. данный вариант решения проблемы слишком капиталоемкий (затраты на заработную плату, на оборудование рабочих мест, на приобретение дополнительных площадей для размещения новых сотрудников).

Альтернатива 5.

Заключение договора взаимного  сотрудничества страховщика с компаниями из другой сферы услуг (с банками, туристическими агентствами, реэлторскими компаниями).

Эта область является достаточно прибыльной, но дифференцировать страховые риски полностью не удаться, т.к. компании заключить договора взаимного сотрудничества для всех своих видов страхования достаточно сложно. Ещё одна отрицательная сторона этой альтернативы – переговоры по заключению такого договора могут идти достаточно долго.

Альтернатива 6.

Запуск рекламы в СМИ, направленной на привлечение интереса населения  к компании (поощряем бонусами, когда  клиент обращается сам в страховую  компанию).

Такая альтернатива требует достаточно больших и затратных исследований рынка страхования в целом, категорий потребителей продукции фирмы, для того чтобы определить какая должна быть реклама, где её размещать. Затраты на рекламу существенные, а результат определить сложно – это минусы альтернативы. Её плюсы – реклама познакомит население (физических лиц) со страховой компанией.

Альтернатива 7.

Перестраховываем риски, взятые на себя другими компаниями. Тем самым  получаем прибыль от перестраховочной деятельности и дифференцируем свой страховой портфель, путем покрытия различных видов рисков, принятых от другого страховщика. Минусы – для того, чтобы заниматься перестраховочной деятельность нужно значительное увеличение уставного капитала организации.

Перестрахование - система экономических отношений  вторичного страхования, в соответствии с которой страховщик, принимая на страхование риски, часть ответственности по ним передает на согласованных условиях другим страховщикам (перестраховщикам) с целью создания по возможности сбалансированного страхового портфеля, обеспечения финансовой устойчивости и рентабельности страховых операций. Но перестрахования не будет значительно влиять на дифференциацию продаж страховых продуктов компании.

Перестрахованием достигается  не только защита страхового портфеля от влияния на него серии крупных страховых случаев или даже одного катастрофического случая, но и то, что оплата сумм страхового возмещения по таким случаям не ложится тяжелым бременем на одно страховое общество, а осуществляется коллективно всеми участниками.

§3. Формирование критериев оценки альтернатив.

Критерий 1: Время

Критерий 2: Денежные затраты

Критерий 3: Затраты человеческих ресурсов