Разработка конкурентной стратегии на рынке шоколадной продукции г.Екатеринбурга на примере компании «СладКо»

Однако, использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам – довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товар без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя. Трастовые компании снижают свои затраты, ориентируясь на клиентов, которые воздерживаются от исследований фондового рынка, получения советов и финансовых услуг. Сочетание преимущества по издержкам и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количества покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Большинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за определенные добавления к товару, что открывает стратегическое окно для конкурентов, чтобы реализовать сфокусированную стратегию дифференциации, направленную на самую вершину рыночной пирамиды.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий:

- сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным

- сегмент имеет хороший  потенциал для роста

- сегмент не является  критическим для успеха большинства  конкурентов

- компания, использующая  стратегию фокусирования, имеет  достаточно навыков и ресурсов  для успешной работы на сегменте

- компания может защитить  себя от бросающих вызовов  фирм благодаря благожелательности  клиентов к своим незаурядным  способностям в обслуживании  покупателей сегмента

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от конкурентных сил. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров – субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами.

Фокусирование дает хорошие результаты когда:

1) Достаточно дорого и  сложно фирмам, работающих на  различных сегментах, отвечать требованиям  покупателей специализированной  ниши

2) Никто из фирм –  конкурентов не предпринимает  попыток специализироваться на  данном сегменте

3) Фирма не имеет достаточно  ресурсов, чтобы обслуживать более  широкую долю рынка

4) В отрасли есть много  различных сегментов, что позволяет  компании выбрать свою нишу. Соответствующую  ее силам и способностям.

Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во- первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узким целевом сегменте. Во – вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяться на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входнох барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В – третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множество конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию .

1) Стратегия "лидера". Фирма - лидер рынка товара занимает  доминирующую позицию, причем это  признают и ее конкуренты. В  распоряжении фирмы – лидера  имеется целый набор стратегических  альтернатив:

- расширение первичного  спроса, направленное на обнаружение  новых потребителей товара, расширение  сферы его применения, увеличение  разового применения товара. Подобная  стратегия обычно выбирается  на начальных стадиях жизненного  цикла товара:

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка  от наиболее опасных конкурентов;

- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении  рентабельности за счет максимально  широкого использования эффекта  опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при  превышении которого дальнейшее  повышение доли рынка становиться  невыгодным;

- стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей  доли рынка, чтобы избежать обвинений  в монополизме.

2) Стратегия "бросающего  вызов" . Фирма, не занимающая доминирующей  позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять  место лидера. При этом ключевым  становится решение двух важнейших  задач: выбор плацдарма для атаки  на лидера и оценка его возможностей  реакции и защиты.

3) Стратегия "следующего  за лидером". "Следующий за  лидером" - это конкурент небольшой  доли рынка, который выбирает  адаптивное поведение, согласовывая  свои решения с решениями, принятыми  конкурентами.

Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие предприятиям приемлемый уровень прибыльности:

4). Стратегия специалиста. Специалист'' специализируется только  на одном или нескольких сегментах  рынка, то есть его интересует  больше качественная сторона  доли рынка. Несмотря на то, что "специалист" определенным образом  доминирует в своей рыночной  нише, с точки зрения рынка  данного товара в целом он  одновременно должен реализовать  стратегию "следующего за лидером".

1.2. Стратегия  дифференциации

Далее мы более подробно рассмотрим конкурентную стратегию, на основе которой будет разрабатываться стратегия для кофейни в городе Екатеринбурге, в данной курсовой работе – стратегия дифференциации.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цен Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Необходимым этапом выработки стратегии дифференциации является изучение основных конкурентов, владеющих наибольшей долей рынка и наиболее динамично развивающих свою деятельность на данном рынке; характеристик наиболее популярных услуг, предлагаемых конкурентами; их деятельности по созданию положительной репутации и имиджа; наличия опытных кадров; действенности рекламы и системы связей с общественностью; ценовой политики; методов повышения лояльности потребителей; стимулирующих мероприятий, применяемых для сбыта; используемых каналов сбыта и т.д Знание сильных и слабых сторон конкурентов, их отличительных особенностей (отличия в клиентуре, организации управления, методах обслуживания и т.д.) позволяет организации выявить собственные конкурентные преимущества и определить свою позицию на рынке услуг, а также те особенности деятельности, которые будут отличать ее от других организаций и привлекать потребителей. Обязательной составляющей разработки стратегии дифференциации бренда является изучение туристской услуги с целью ее совершенствования и модернизации. Эта работа проводится в следующих направлениях: 
■ новизна и конкурентоспособность анализируемой услуги;

■ соблюдение законодательных норм и правил

■ дифференциация услуг в соответствии с потребностями различных групп клиентов;

■ соответствие предоставляемой услуги стандартам качества

■ удовлетворение существующих и перспективных требований покупателей;

Для успешной реализации стратегии дифференциации организация должна тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они выделяют в качестве важного и ценного в оказанной им услуге и за что готовы платить. Изучение потребительского рынка предусматривает сбор следующей информации:

■ потребности, не удовлетворенные предлагаемой услугой;

■ побудительные мотивы, заставляющие приобретать ее;

■ приверженность к торговым маркам;

■ факторы, определяющие спрос.

Затем с учетом полученных результатов организация должна придать своим услугам одну или несколько отличительных характеристик, которые бы соответствовали требованиям и предпочтениям выделенной целевой группы потребителей

Потребители будут стремиться приобрести услуги с индивидуальностью, соответствующей их ценностями, жизненному стилю, социальному статусу.

Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, т. к. она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой стратегии остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

• Установить повышенную цену на товар или услугу;

• Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

• Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Наверное сегодня в мире не осталось бизнесмена, который бы не знал, что для борьбы за лакомый кусочек места под солнцем его компания должна отличаться от других. «Отличайся или умри» - провозгласил в свое время один из основоположников потребительского позиционирования Джек Траут. К сожалению, с легкой руки этого уважаемого специалиста по маркетингу мир начал мыслить о дифференциации однобоко - как отличить товар или услугу в воображении потребителей. Тогда как мир дифференциации простирается далеко за этот горизонт и способен принести компании не просто новые возможности развития, а дать ей шанс стать монополистом на своем рынке.

1.3 методы анализа  рынка

Рынки сильно разняться по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производитель выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что – либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации на рынке и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на семь вопросов.

1. Каковы основные экономические  показатели, характеризующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы  действуют в отрасли и какова  степень их влияния?