Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания в ресторане

 

Высокие вкусовые качества  

Используются полуфабрикаты

 

Местонахождение 

Одна из центральных улиц города, вблизи от остановки, оживленное место. Есть место для парковки. 

Оживленное место, центральная  улица города, близко от остановки. 

За городом, есть место для парковки. 

Оживленное место, центральная  улица города, непосредственно на остановке.

 

Уровень цены 

Средние 

Выше средних 

Выше средних 

Средние

 

Ассортимент 

Широкий ассортимент 

Большой ассортимент пива и пивных закусок, для романтических встреч не подходит 

Широкий ассортимент 

Широкий ассортимент напитков, но меню не богатое

 

Репутация фирмы 

Известная, постоянные клиенты. 

Известная, постоянные клиенты. 

Известная, постоянные клиенты в  основном очень состоятельные 

Особо популярно для бизнес-обедов

 

 

 

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и  других факторов, то необходимо выявить  ограничения, сильные и слабые стороны  предприятия в изменяющейся среде.

 

Таблица 2.14. SWOT- анализ

 

Тоян 

Кедр 

Симфония 

Торжество

 

Сильные стороны 

Удобное географическое положение, постоянные клиенты 

Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий  ассортимент 

Средние цены, удобное географическое положение 

Удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество, средние цены,  индивидуальный подход к потребностям каждого клиента

 

Слабые стороны 

Высокие цены, среднее качество продукции, плохая реклама 

Высокие цены 

Отсутствие квалифицированных  работников, ухудшающаяся конкурентная позиция, не богатое меню 

Плохая реклама

 

Возможности 

Улучшить качество продукции, расширить  ассортимент, рекламная кампания 

Расширение ассортимента, снижение цен за счет объемов 

Расширение ассортимента, повышение  качества 

Введение дополнительных услуг

 

Угрозы 

Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной  способности, неблагоприятная политика государства. 

Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной  способности, неблагоприятная политика государства. 

Возрастающее конкурентное давление, изменение потребительских предпочтений, снижение общего уровня покупательной  способности, неблагоприятная политика государства.  

Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.

 

 

 

Итак, из Таблицы 2.14. видно, что главными конкурентными преимуществами ресторана  «Торжество» является широкий ассортимент  продукции,  ведение дополнительных услуг, индивидуального подхода  к потребностям каждого клиента. 

 

Анализ рынка общественного  питания показывает резкий рост конкуренции  между ресторанами. Соперничество  ресторанов по аналогичным товарам  и услугам повышает значимость уровня обслуживания, а работа персонала  становится ключевым компонентом успеха.

 

Исходя из этих тенденций, было проведено  исследование, предметом которого стала  эффективность коммуникации с клиентами  ресторана. Основная цель исследования заключалась в оценке эффективности  обслуживания потребителей.

 

Определение факторов конкурентного преимущества (ФКП), то есть качественных характеристик, отражающих конкурентную позицию ресторана, является ключевым моментом изучения клиентуры. Проведенное исследование направлено на выявление тех факторов, которые клиенты считают существенными или ключевыми в процессе выбора ресторана.

 

В соответствии с нашими исследованиями в этой области можно выделить следующие ФКП (по мере убывания их значимости):

 

¾   качество обслуживания и профессионализм  персонала;

 

¾   приемлемость цен;

 

¾   вкусовые качества;

 

¾   разнообразие услуг;

 

¾   местоположение.

 

В настоящее время успешность деятельности предприятия сферы общественного  питания и высокая конкурентоспособность  его услуг определяется, прежде всего, не ценовыми факторами, а качественными характеристиками. Именно последние и являются основными конкурентными преимуществами ресторана.

 

В ходе исследования необходимо было проанализировать рестораны по качеству обслуживания.

 

Качество обслуживания при выборе ресторана оценивалось по нескольким группам критериев. В ходе личного визита измерялись (1) количество официантов в зале, (2) качество работы официанта, (3) качество информационных материалов (меню, светящиеся табло и др.), (4) приветливость персонала, (5) опрятность помещения и столовых приборов, (6) скорость выполнения заказа. Телефонный звонок в информационную службу банка позволял оценить (5) доступность телефонной консультации и (6) ее качество.

 

Таблица 2.15. Оценка качества обслуживания в ресторанах (по10-и бальной шкале)

 

Сравнимые показатели 

 

 Несравнимые показатели 

 

 

Количество официантов в зале 

Качество работы официанта 

Качество информационных материалов 

Приветливость персонала 

Опрятность помещения и столовых приборов 

Скорость выполнения заказа 

Среднее значение оценки 

Курение 

Танцплощадка 

Караоке 

 

Торжество 

8 

10 

9 

10 

10 

8 

9,2 

нет 

да 

нет 

 

Тоян 

8 

8 

6 

10 

9 

7 

8,0 

да 

да 

да 

 

Кедр 

10 

10 

7 

10 

10 

6 

8,8 

отдельно зал для курящих  и некурящих 

нет 

да 

 

Симфония 

6 

9 

10 

6 

6 

8 

7,5 

да 

нет 

да 

 

 

 

Рисунок 2.19. Оценка качества обслуживания в ресторанах

 

Как видно из Таблицы 2.15. и Рисунка 2.19., общая оценка эффективности  работы ресторанов находится в диапазоне  от 7,5 (Симфония) до 9,2 (Торжество) из максимально  возможных 10,0 баллов.

3. Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания в организации

 

 

Эффективность деятельности ресторана  и его конкурентоспособность  зависит от умения и профессионализма высшего менеджмента социально  воздействовать на работников, так  как от этого зависит эффективность взаимодействия продавцов и покупателей. Поэтому политика предприятия должна базироваться на системном подходе к формированию и реализации внутри- и внешнефирменных отношений. Это предопределяет необходимость ориентации системы управления конкурентоспособностью предприятия не только на товары и услуги, но и на каждого сотрудника, коллектив работников, участвующих в процессах продвижения товаров и услуг ресторана. Это вызывает необходимость ориентации руководства на развитие кадровых ресурсов зависит от инновационного характера их деятельности, повышения профессионального уровня как своего так и поваров и официантов. Брендинг в сфере внутрифирменных отношений и управления человеческими ресурсами связан с профессионально-инструментальным компонентом использования эффективных средств привлечения, активизации и развития сотрудников, который основан на базе знаний и разработок экономической модели управления человеческими ресурсами с целью достижения определенного конкурентного преимущества.

 

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать как разновидность стратегического управления конкурентоспособностью предприятия сферы общественного питания, базирующегося на достижениях социологии, психологии, менеджмента. При этом главным условием управления конкурентоспособностью персонала становится формирование коллективной цели и задач по ее достижению, подбору персонала, который по своей психологии соответствует настоящим и будущим ценностям и целям развития предприятия, его организационной культуре и социальному климату в коллективе. Это предопределяет необходимость формирования стратегической кадровой политики, направленной на подготовку и насыщение всех подразделений предприятия человеческими ресурсами, обладающими профессиональными навыками и творческими возможностями. Происходит интеллектуализация общественного труда, влияющая на формирование организационной культуры,

 

Механизм влияния конкурентоспособности  работников (персонала) на результативность и конкурентоспособность предприятия, реакция экономических результатов на изменение кадровой политики – должны быть объектами постоянной качественной оценки и анализа, так как на основе данных о конкурентоспособности персонала и величине кадрового потенциала определяются основные направления организации персонал-менеджмента и бренд-менеджмента, которые являются элементами стратегического конкурентного преимущества предприятия.

 

Лояльность – уважение к властям  и верность действующим законам. Лояльность персонала – один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность организации.

 

В настоящее время вопрос о поддержании  лояльности персонала особенно актуален в организациях сферы услуг, и  в частности в сфере общественного  питания. Нелояльность работников ресторана  или кафе может привести к таким  отрицательным последствиям, как снижение качества сервиса и отток клиентов в компании конкуренты, падение уровня культуры обслуживания, имиджа компании и лояльности клиентов, и как следствие снижению конкурентоспособности предприятия.

 

Помимо вышеуказанных факторов, деятельность ресторана имеет специфические характеристики, влияющие на определение последствий нелояльного отношения работников для организации.

 

Как правило, каждый квалифицированный  сервисный работник сферы общественного  питания обладает своей «персональной клиентской базой» - друзья, знакомые и т.д. При этом, уходя из организации, работник лишает ее определенной доли постоянных (на период работы сотрудника) клиентов.

 

Кроме того, организация работы в  том или ином ресторане предполагает возможность наработки сотрудником индивидуальной клиентской базы уже непосредственно в период работы на предприятии. Переходя на другое место работы, сотрудник может «переманить» с собой часть клиентов в организацию-конкурента.

 

Еще одной проблемой нелояльности персонала к ресторану является то, что зачастую постоянные клиенты, привыкают к определенному составу сотрудников организации. При этом, уход из компании работника, вызывающего у клиента доверие может привести к снижению доверия.

 

Лояльность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

 

При определении понятия лояльность исследователи выделяют внутреннюю и внешнюю лояльность (определяемую личностными характеристиками, или внешними мотивирующими факторами), активную и пассивную лояльность (активная лояльность определяет границу между лояльным и безразличным сотрудником, а пассивная - между безразличным и нелояльным).

 

Формальными показателями уровня лояльности сотрудников являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник), текучесть  кадров и профессиональная эффективность  сотрудников.

 

В настоящее время российскими  и зарубежными специалистами  разработана достаточно широкая методологическая база для исследования уровня благонадежности, лояльности и удовлетворенности сотрудников. К ним можно отнести технологию SSR (Staff Satisfaction Research), которая позволяет определить соответствие поведения сотрудников корпоративным стандартам и готовность сотрудников принять данные стандарты работы, методику КИУП (комплексное исследование удовлетворенности персонала), базирующаяся на социологическом подходе к исследованиям, девятифакторную модель Дэвида Майстера, позволяющую связать и проанализировать удовлетворенность сотрудников и финансовый успех компании, модели К.В. Харского (определения уровня благонадежности сотрудника, уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, а также исследование ценностных структур компании и сотрудников), технологию Бизнес-Климат Контроль (БКК), методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), «Реализация ожиданий — возможность реализации мотивов» (РО—ВРМ) и другие.

 

Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.

 

Основываясь на эмпирических исследованиях, проведенных с использованием различных  технологий в российских компаниях, можно выделить факторы, влияющие на уровень лояльности персонала в отрасли общественного питания.

 

Степень лояльности персонала зависит  от возраста. Среди респондентов в  возрасте от 18 до 24 лет 68% готовы сменить  работу, если им предложат лучшие условия, и лишь 16% лояльны работодателю. Чем старше сотрудник, тем он более лоялен. Принимая во внимание, что основная доля работников данной отрасли – молодые сотрудники, возрастной фактор можно отнести к так называемой «зоне риска», при управлении лояльностью сотрудников предприятия.

 

Проведенные исследования также выявляют прямую зависимость между лояльностью  сотрудников и уровнем их оклада. По статистическим данным соотношений  уровня дохода работников в различных  отраслях, можно отметить, что заработная плата работников данной сферы остается сравнительно невысокой, что этот фактор также относит в «зону риска». Однако можно отметить, что увеличение заработной платы стимулирует и повышает лояльность сотрудников на ограниченный период времени (два-три месяца). Поэтому решающими могут являться нефинансовые способы поддержания лояльности. Так например, в исследовании проведенном известным специалистом в данной области В. Доминяком, определяется формула лояльности, в которую вошли такие показатели, как удовлетворенность начальством, оценка заботы организации о своих сотрудниках, возможность получения удовлетворения от процесса деятельности и ощущения собственной полезности. Также необходимо отметить, что определяющим при воздействии на уровень лояльности сотрудника фактором является не сам непосредственно уровень дохода, а механизмы его корреляции с результатами труда («справедливость оплаты»).