Разработка механизма мотивации персонала на примере промышленного предприятия

Мотивация при помощи заработной платы

Несмотря на то, что  заработная плата – доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Так, зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности. Зарплата является мотиватором, если работник придает ей решающее значение. Заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости.  И , наконец, зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании)

Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение.⁹

Постановка целей и  достижения результата как мотивирующий фактор

Автор данной концепции Е. Локк. Многим людям нравится работать в компании, если в ней присутствует порядок и дисциплина, и некоторые хотят уйти из компании, в которой царят хаос и непредсказуемость. Кроме всего прочего, порядок складывается из способности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами к их выполнению. Цель должна иметь следующие характеристики: выражаться в конкретной формулировке, уровень сложности должен находиться в диапазоне от среднего до высокого.

Чтобы мотивирующее значение задачи присутствовало для работника, он должен понять и принять цель и стремиться к ее достижению. Принятие цели зависит от авторитета руководителя, сформулировавшего задачу, влияния группового мнения в команде, стремления к конкуренции, а также  веры в свои силы и возможности достижения цели и др.

В наше время существуют достаточно много разнообразных, но взаимодополняющих теорий мотивации, что говорит об эволюционном развитие данной науки.

 

1.3. Современные теории мотивации

 

В настоящее время  существует большое количество теорий мотивации. Они являются взаимозаменяющими, но в каждой присутствуют свои особенности. Рассмотрим следующие теории:

Теория мотивации временем

Дополняет прямую, косвенная экономическая  мотивация включает мотивацию сводным  временем в таких ее формах, как: предоставление отгулов, сокращенный  рабочий день, возможность надомной работы, скользящий рабочий график, позволяющий работнику дополнительно трудиться на другом месте.

Не требуя больших финансовых вложений со стороны организации гибкий режим  рабочего времени и надомная работа обладают при этом большой мотивирующей силой. Это достигается путем  установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Возможность больше времени проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.

Главным составляющим режима гибкого  рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться  как при приеме на работу, так  и в процессе трудовой деятельности, с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока.

Среди необходимых элементов режима гибкого рабочего времени законодатель выделяет:

-переменное (гибкое) время в начале  и конце рабочего дня (смены), в пределах которого работник  вправе начинать  и заканчивать  работу по своему усмотрению;

-фиксированное время – время обязательного нахождения на работе всех работающих в соответствии с режимом гибкого рабочего времени.

В качестве фактора мотивации гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:

-оптимальным балансом между  семьей и работой, сокращением  расходов на оплату услуг лиц  и учреждений, осуществляющих уход  за членами семьи и возможностью  проводить больше времени с  семьей;

-возможностью получения образования, дополнительного заработка, участия в общественной жизни и т.д;

-осуществлением контактов со сторонними организациями, имеющими строго регламентированный график работы;

-повышением продуктивности самой  работы, осуществляемой в привычной  обстановке;

-уменьшением времени и затрат на транспорт, исключением попадания в дорожные пробки и стрессов с ними связанных;

-соблюдением индивидуальных биологических  ритмов, времени труда и отдыха, отсутствием необходимости просыпаться  рано или работать до позднего  времени.

«Формула успеха» Дж. Аткинсона

Значимый шаг в изучении мотивации  сделал в 1964 году Дж. Аткинсон. В своих экспериментах он выявил любопытный факт: испытуемые, отличавшиеся высоким уровнем потребности в достижении, как правило гордились своими успехами. А люди с низким уровнем этой потребности были очень довольны тем, что им удалось избежать неудачи.

«Формула успеха» Аткинсона гласила: чем ниже вероятность успеха, тем выше уровень побуждения к нему в связи с его ценой. А в «формуле страха перед неудачей» основную роль играли мотив или стремление избежать неудачи, расхолаживающая сила возможного неуспеха.[3]

Согласно его гипотезам, неудача при решении легкой задачи более притягательна для индивида, чем при решении более трудной задачи. Формула Аткинсона выявляет достаточно сложную структуру «игры ожидания».

Теория мотивации дает работнику  широкий диапазон свободы выбора, но это всегда выбор между менее и более рискованными стратегиями поведения.

Атрибутивная теория мотивации

Впервые данная теория была сформулирована в 1958 году Ф. Хейдером. Успех или неуспех  объясняется четырьмя факторами: способностями  и усилиями, трудностью задачи и везением. Два первых фактора – стабильные, два вторых – нестабильные.¹⁰

Индивид, нацеленный на успех и  не боящийся поражения, приписывает  победу скорее внутренним контролируемым факторам, то есть своим способностям и усилиям, а неудачу связывает опять же с собой, но ссылается на недостаточную мобилизацию своих резервов. Человек с преувеличенным страхом перед неудачей стремится объяснить свое поражение неверием в собственные силы либо кознями извне.

Мотивация и вероятность успеха

В 1972 году, обобщив массу эмпирических данных, Б. Вейнер заключил, что:

- неудача способна, вопреки ожиданиям, усиливать мотивацию, но при условии, что речь идет не о простых людях, а об индивидах с сильно выраженным стремлением к достижению;

- напротив, неудача подавляет мотивацию у тех, кто обладает слабо выраженным стремлением к достижению;

- мотивация уменьшается, когда предприимчивые добиваются успеха;

- напротив, мотивация возрастает у людей со слабой мотивацией на достижение, если с ними происходит тоже самое, то есть если они добиваются успеха.

Построенная на такого рода положениях, имеющих солидное эмпирическое подкрепление, модель мотивации полезна в менеджменте.

Шкала «интернальности – экстернальности»

Разработанная в 1966 году Дж. Роттером теория «локус контроля» дала толчок множеству эмпирических исследований, проведенных в конце 70-х – начале 80-х годов. В них использовалась шкала «интернальности - экстернальности», которая выявляла тех, кто, достигая цель, склонен опираться на внутренние стимулы, и тех, кто стремиться обвинять во всем «внешние обстоятельства».

«Интерналы» верят в собственные  способности влиять на внешние обстоятельства и подчинять себе успех, а «экстерналы» считают, что успех зависит от таких обстоятельств, на которые никак невозможно влиять. Ответственность чаще всего берут на себя «интерналы», которые уповают скорее на собственный труд, чем на случайную помощь извне.

Модификацией шкалы «экстернальности – интернальности» можно считать  методику, измеряющую склонность человека к «инноватике – адаптации».

Управление персоналом включает многие составляющие. Ключевое место занимает определение способов повышения  производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА

2.1. Методы оценки результатов  деятельности персонала

 

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики[4]

Цель оценки результатов  деятельности персонала заключается  в определении степени эффективности  его труда. Оценка требует, чтобы  руководители собирали информацию о  том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Выделяют три вида целей: административные (повышение  по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора), информационные и мотивационные.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Выделяют следующие  основные методы оценки работы персонала: установление стандартов и нормативов, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, ранжирование, заданное распределение, управление по целям. Рассмотрим следующие из них:

Установление стандартов и нормативов

При использовании этого  метода оценка работы заключается в  установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении  рабочих показателей каждого  работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). [15]

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются  четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения  измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех сотрудников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Необходимо использовать индивидуальный подход для повышения  готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.