Разработка системы материального стимулирования как способа мотивации работников и снижения текучести кадров НГДУ «Быстринскнефть»

Открытое акционерное  общество «Сургутнефтегаз»

Нефтегазодобывающее управление «Быстринскнефть»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доклад

На научно-техническую конференцию молодых учёных и специалистов

 

Тема доклада: «Разработка системы материального  стимулирования  
как способа мотивации работников и снижения текучести кадров  
НГДУ «Быстринскнефть»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доклад подготовила:     Танасова Елена Александровна, экономист ЦНИПР  

Научный руководитель: Михайлов Максим Алексеевич, заместитель

                                        начальника управления по экономическим вопросам

 

 

 

 

 

 

Сургут,

2009 г.

План  доклада

 

Введение …………………………………………………………………………….. Предпосылки разработки системы материального стимулирования …………………………………………………………….. Теоретическая часть разработки системы материального стимулирования …………………………………………………………….. Практическая часть разработки системы материального стимулирования …………………………………………………………….. Заключение  …………………………………………………………………………. Список используемой литературы ……………………………………………… Приложение  ………………………………………………………………………….

3 4   6   10   22 23 24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Длительный  период развития экономики ведущих  индустриально развитых стран с  рыночной экономикой убедительно свидетельствует, что добиться успеха можно лишь в том случае, когда в основе управления организацией находится человек как высшая ценность компании.

          Производственное управление кадрами  включает в себя огромный материальный  и человеческий риск.  Это прежде  всего высокие затраты на формирование  фонда заработной платы и правильное понимание (толкование) мотивов людей, занятых производственным процессом.

          Отсюда путь к результативному  управлению персоналом лежит  через понимание мотивации трудовой  деятельности каждого отдельно  взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или как вызываются те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.

Одной из главных  задач сегодняшнего дня для предприятий  различных форм собственности является постоянный поиск дополнительных конкурентных преимуществ управления кадрами, несомненно, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В России понятие мотивации труда появилось в связи с демократизацией и оптимизацией производства. А ведь именно система мотивации сегодня является важнейшим резервом повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия.

Отсюда трудовая мотивация  – это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия  и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической системы в целом.

Актуальность проблемы мотивации  управления персоналом заключается  в повышении социальной и творческой активности конкретного работника и улучшении конечных результатов деятельности организации.

Россия только недавно вошла в эпоху рыночной экономики. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и  не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом практически не развит в нашей стране. Только сейчас по всей стране вузы вводят новую дисциплину "Управление персоналом". К сожалению, в корне неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и поныне.

 

 

 

 

 

 

 

1. Предпосылки разработки системы материального стимулирования

 

          В НГДУ «Быстринскнефть», также  как и в целом в  
ОАО «Сургутнефтегаз», результативная система мотивации людей к работе на одном месте недостаточно развита. В 2008 году сменяемость кадров в  
НГДУ «Быстринскнефть» равна 9,78%, количество уволившихся  
составило 473 человека. Причины увольнения проанализированы в диаграмме 1. Основными причинами увольнения работников являются увольнение по собственному желанию – 215 человек (45%) и по соглашению сторон – 109 человек (23%).

 

Диаграмма 1. Анализ причин увольнения работников                               НГДУ «Быстринскнефть» в 2008 году

         Текучесть кадров на предприятии всегда предполагает дополнительные издержки. В период стажировки (по некоторым профессиям стажировка составляет 14 рабочих дней), адаптации на новом рабочем месте работник приносит меньше пользы для производства  
(либо не приносит вообще никакой пользы), то есть происходят потери рабочего времени. Анализ стажа уволившихся работников в НГДУ «Быстринскнефть» в 2008 году представлен в диаграмме 2. Более пятой части уволившихся составляют работники, не проработавшие даже 1 года. Пятую часть уволившихся представляют работники, трудившиеся в НГДУ от 1 года до 3-х лет.

 

Диаграмма 2. Анализ стажа работы в НГДУ «Быстринскнефть» работников, уволившихся  в 2008 году

                    

 

Таким образом, ежегодно происходят потери рабочего времени и возникают дополнительные издержки, так как прохождение стажировки, адаптация на новом рабочем месте не окупаются, работники уходят с предприятия.

К тому же возникают  непроизводительные расходы, связанные  с выдачей спецодежды. Например, вновь прибывшему рабочему выдают спецодежду, через два месяца он увольняется, спецодежда приходит в негодность, хотя средний срок её носки 2 года. Средняя стоимость комплекта спецодежды в НГДУ «Быстринскнефть» составляет 8500 рублей.  
В 2008 году уволился 201 человек, проработавший в  
НГДУ «Быстринскнефть» менее З-х лет. Чтобы узнать сколько составляют затраты на выдачу спецодежды уволившимся работникам, необходимо:

201 х 8500 = 1 708 500 (рублей),

то есть данные затраты составили 1,7 миллиона рублей. Безусловно, уволившиеся работники пользовались спецодеждой, но большая половина затрат не окупается и т.д.

 

 

2. Теоретическая часть разработки системы материального стимулирования

 

Для того чтобы  решить проблемы текучести кадров в  
НГДУ «Быстринскнефть», улучшить результаты работы сотрудников и, соответственно, повысить эффективность производственной и финансовой деятельности предприятия в целом, предлагается введение системы материального стимулирования (введение балльной шкалы), согласно которой оплата труда и продвижение по службе пропорциональны, в первую очередь, индивидуальным заслугам, а также числу лет непрерывного стажа. Эта система призвана создать стратегию развития личности, чтобы у работников была объективная  потребность в поиске путей развития.

Дополнительная  система мотивации кадров во многом предопределяет процесс стимулирования сверх возможностей каждого отдельного работника, постоянно улучшая эффективность кадровых ресурсов предприятия. Во многом именно такая тенденция повышает профессионализм кадров и позволяет тем самым постоянно наращивать конкурентные преимущества всех звеньев предприятия в области управления возможностями персонала.

          Необходимо создать систему развития персонала, при которой сотрудник, заключив договор, практически получал бы гарантии все возрастающего материального вознаграждения (зарплата плюс бонусы) и служебного роста при активной трудовой деятельности. Одни сотрудники по достижении определенного возраста (и наивысшей заработной платы) будут уходить в отставку, другие – молодые специалисты – приходить на их место (как правило, на минимальную заработную плату).

          Увольнение по собственному желанию  (за исключением крупных финансовых  трудностей предприятия или форс-мажорных  семейных обстоятельств сотрудника) не должно приветствоваться. Причем не только на бытовом уровне: на новом месте работы такой человек будет поначалу получать меньшую заработную плату и медленнее продвигаться по службе. То есть в другом структурном подразделении ОАО «Сургутнефтегаз», например, сотрудник будет получать первоначальную зарплату не 25 тысяч рублей, а 20 тысяч рублей. И возможность карьерного роста тоже будет меньше, так как работодатель понимает, что данный сотрудник в любой момент может уволиться с данного структурного подразделения, также как и с предыдущего. Однако предприятию куда легче расстаться с рядовым рабочим, нежели с руководителем даже среднего звена и т.д.

Организацию необходимо рассматривать как клан или семью, отвечающую всем потребностям работника  и взамен рассчитывающую на его полную самоотдачу. Организация, взяв на себя ответственность за своего сотрудника до конца его жизни, должна предоставить ему возможность для наиболее полного выражения в работе. То есть работа организации должна быть ориентирована на людей, например, развитие организации должно обеспечивать повышение заработной платы, а также увеличение числа рабочих мест и должностей для продвижения по карьерной лестнице для её сотрудников. Необходимо убедить работника в том, чтобы он стремился выполнять свою работу как можно более качественно, внося, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации. К тому же нужно заинтересовать работника в том, чтобы он максимально долгое время трудился на данном предприятии и пожизненно связал с ним свою судьбу. Каждый работник будет знать, что если он будет работать с полной отдачей, повышать свое профессиональное мастерство, у него будет возможность, например, устроившись оператором по исследованию скважин 3 разряда, перейти на 4 разряд через 3 года, на 5 разряд через 3 года, на 6 разряд через 3 года, стать мастером через 3 года, заместителем начальника цеха через 4 года, начальником цеха через 5 лет и т.д.

           Необходимо вплотную заниматься планированием человеческих ресурсов, которое включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управленцев высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

           Существующая система материального  вознаграждения в  
ОАО «Сургутнефтегаз» является приемлимой. ОАО «Сургутнефтегаз» уже на протяжении многих лет заключает с сотрудниками коллективный договор, гарантирующий право на достойный и безопасный труд, а также социально-экономические льготы.

Существующая система материального стимулирования включает в себя две основные группы элементов:

1. постоянная часть – должностной оклад или тарифная ставка (оплата труда наемного работника, включающая:
1. основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату;
2. дополнительную заработную плату (доплаты за совмещение профессий (должностей), за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за руководство бригадой; за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, а также надбавки за время в пути к месту работы, за работу вахтовым методом, за учёную степень и т.д.);
2. переменная часть – премии за производственные результаты за фактически отработанное время с учётом вклада каждого работника:
1. премии за выполнение утвержденных производственно-экономических показателей:
1. премии за выполнение запланированных объемов, номенклатуры работ, заданий;
2. премии за выполнение экономических показателей: производительность труда, удельные материальные затраты, удельная численность на 1 скважину, соблюдение лимита численности, выполнение мероприятий по экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;
2. премии за дополнительное задание по добыче нефти;
3. премии за выполнение производственных и технико-экономических показателей за 3, 6 и 9 месяцев с начала текущего учётного года;
4. вознаграждение по итогам работы за год.

Предлагаемая система материального стимулирования будет содержать в себе три группы элементов:

1. постоянная часть;
2. переменная часть;
3. бонусная часть.

Постоянная  и переменная части будут аналогичны существующей системе материального стимулирования, а бонусная часть будет включать в себя следующие составляющие:

1. индивидуальная надбавка к тарифной ставке (должностному окладу), которая начисляется индивидуально сотруднику по результатам проведённой оценки его деятельности за прошедший период;
2. надбавка за выслугу лет – определяется в размере 2% от оклада за каждые 3 полных календарных года, который сотрудник проработал в НГДУ, и выплачивается ежемесячно при прохождении уровня аттестации – 16 баллов и выше.