Разработка управленческих решений

В социально-этическом менеджменте  технология разработки управленческих решений определяется сбором и анализом информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как  они решались), определением проблемы, также целей решения проблемы, разработкой критериев опенки эффективного решения и прогнозом последствий  при различных вариантах решения. Это также разработка критериев  оптимального решения, верификация  его вариантов и выбор оптимального решения. И, наконец, оформление, доведение  до исполнителей решения, исполнение и  контроль.

В стабилизационном менеджменте  технология разработки управленческих решений связана с выявлением проблемы и сбором информации об изменениях параметров, а также ее анализом, диагностикой проблемы и разработкой  критериев опенки эффективного решения. Это также исследование динамики изменения параметров объектов управления и определение времени, в течение  которого объект еще, может быть, стабильно  управляем, распределение имеющегося времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта и разработка вариантов  решений, Далее разрабатывается  прогноз последствий их применения и дается оценка реализации различных  вариантов и выбирается оптимальный  вариант. Затем следует принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и его контроль.

Таким образом, в целом  технологию разработки управленческого  решения можно структурировать  на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Особый интерес  вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного  множества и роль руководителя в  этом процессе. С учетом изложенного  можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения [8 c.116].

ГЛАВА II  АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО ОмПО «ИРТЫШ»

2.1 Общая  характеристика ОАО ОмПО «Иртыш»

Открытое Акционерное  Общество «Омское производственное объединение «Иртыш» основано на базе Омского телевизионного завода – одного из крупнейших производителей телевизионной и радиотехнической аппаратуры от Урала до Дальнего Востока

Основан в 1942 году, когда  в Омск были эвакуированы завод «Эмальпосуда»  из Ростова-на-Дону и «Новая Тула»  из Тулы

В годы войны завод выпускал гильзы и звенья для авиационных  пушек. В послевоенный период был  освоен выпуск мирной продукции: комплектующие  для сельскохозяйственной техники, газовых плит, медицинских приборов, мебели для предприятий общественного  питания, детских игрушек.

В 1958 году постановлением Правительства  предприятие переориентировано  на выпуск радиотехнических изделий  в т.ч. телевизионных приемников. Первая партия опытных телевизоров  «Спутник» была собрана к 1 мая 1959 года. В этом же году предприятие  переименовано в Омский телевизионный  завод.

с 1960 года начат серийный выпуск телевизоров. Сначала «Спутник», затем – «Снежок» трех модификаций, а с 1917 года – телевизоры «Кварц», отличающиеся высокой надежностью  и пользовавшиеся популярностью  и покупательским спросом по всей стране. Знаменитый телевизор «Кварц40ТБ»  на элементной базе третьего поколения  был удостоен серебряной медали ВДНХ СССР

В том же 1960 году предприятием освоен и начат выпуск аппаратуры радиосвязи, а в дальнейшем станций  и мобильных комплексов радиосвязи военного и гражданского назначения СДВ-СВ-КВ и УКВ диапазонов.

С 1974 года предприятием начат  выпуск природных аэродромных радиостанций автомобильного и стационарного  вариантов исполнения, которыми оснащались аэродромы и аэропорты страны, а так же осуществлялись поставки в ряд зарубежных стран.

В 1978 году предприятие осваивает  выпуск автоматизированных телерадиовещательных станций, необходимых для организации  высоко -качественного телевещания  по всей территории СССС. Радиостанциями были оснащены все телецентры страны, а так же осуществлялись поставки за рубеж [43].

В 1979 году предприятие по итогам пятилетки было награждено орденом  «Знак Почета»

1989 году заводу присвоен  статус производственное объединение  «Иртыш». В объединение входят: Омский телевизионный завод, Тарский  завод «Кварц», Исилькульский  завод «Экран» и Черлакское  производство.

Открытое акционерное  общество «Омское производственное объединение «Иртыш» создано  в результате слияния двух предприятий, эвакуированных в годы войны, в 1942г. и прошло путь – от выпуска гильз  до радиотехнических изделий и телевизионных  приемников, а впоследствии производства аппаратуры радиосвязи военного и гражданского назначения.

Объединение активно работает над улучшением технологичности  изделий, повышения их функциональности, занимается вопросами качества и  производительности труда. Проектирование и конструирование изделий ведется  с использованием специализированных компьютерных технологий. Станочный  парк включает в себя более 3000 единиц оборудования различного назначения: металлорежущее, кузнечно - прессовое, литейное, сварочное, термическое, деревообрабатывающее, лакокрасочное и многое другое.

Все изделия производятся под контролем внедренной на предприятии  системы управления качеством в  соответствии с международным стандартом ISO 9001 – 2001, сертифицированы и соответствуют государственным санитарно – эпидемиологическим нормативам.

На предприятии имеется  аккредитованный региональный испытательный  центр, что позволяет еще на стадии производства опытных образцов, производить  тестирование и отработку технических  параметров и выходить на рынок, на рынок с надежным товаром, отвечающим всем требованиям нормативных документов, предъявляемых к изделиям. Кроме  этого в составе предприятия  имеется центр технического обслуживания, осуществляющий пуско-наладочные работы, гарантийное и сервисное обслуживание [43].

Развитие предприятия  идет по следующим направлениям:

• Специальные средства связи
• Приводные аэродромные радиостанции типа ПАР – 10
• Телевизионное вещательное оборудование
• Отопительное оборудование
• Товары народного потребления
• Оборудование для выпечки хлебобулочных изделий и кондитерских изделий.

2.2 Анализ  эффективности управленческих решений  в системе управления кадрами

Важнейшим фактором в принятии решения является правильное определение  цели достигаемого решения.

На данном предприятии  стратегические решения принимает  генеральный директор и его заместители (по коммерческой службе, юридическим  вопросам, по экономическим вопросам).

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием ОАО ОмПО «Иртыш», являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются  начальниками структурных подразделений  и текущие проблемы решают на местах: начальником по оптовой реализации товаров, начальником отдела кадров.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация  работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких  совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться  каждому из участников совещания  устно, иногда в письменной форме  с указанием достоинств и недостатков  какой либо рассматриваемой проблемы [44].

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся  в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации по оптовому или розничному звену, с  выделением преимуществ и недостатков  по отдельным группам товаров.

Собранная информация выносится  на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько  возможных вариантов решения, с  указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых  необходимо принять решение, указываются  преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший  коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности  управленческих решений начальники всех подразделений ОАО ОмПО «Иртыш» применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат.помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице [44].

Принятые решения руководителем  предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о  принятом решении каждому из своих  заместителей, которые в свою очередь  доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии  приказа) начальникам структурных  подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить  в сложившейся ситуации и в  конкретные сроки, определяют ресурсы  и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений  назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения [43].

В качестве практического  примера можно привести одну из проблем  и ее решение, сложившееся на предприятии  ОАО ОмПО «Иртыш».

Перед принятием управленческого  решения генеральным директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о  расширении численности персонала  отдела бухгалтерии или другими  словами принятии на работу специалистов.

В данном примере перед  генеральным директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной  единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается  в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в  перспективе замены на другую единицы  бухгалтерии, в случае ее непредвиденного  увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В данном случае цель принятия решения – обеспечение правильного  достижения выполнения поставленной задачи генеральным директором.

В качестве ограничений рассматривали  – сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должен проанализировать экономист за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

На данном предприятии  работает четыре бухгалтера, в т.ч. главный  бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел  бухгалтерии.

При формировании решения  генеральный директор руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность  существующей проблемы – подтверждается факторами:

• необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 9 человек;
• невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;
• невозможностью увеличения штата бухгалтерии.  

Аналогичная проблема не решалась руководством (персонал работает с  момента образования производственного  предприятия) и причина возникновения  проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной генеральным  директором решений и допущение  ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение  налоговыми органами финансовых санкций  и соответственно снижение чистой прибыли  на эту сумму.

 При формировании и  оценке решения были учтены  крайние варианты решения. Наихудшее  – оставить существующую структуру  численности отдела за счет  дополнительного материального  стимулирования труда либо пересмотра  кадровой службы численности  персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.