Разработка управленческих решений на примере ресторана национальной американской кухни Syndicate

Таблица 3 – Система поощрений работников ресторана

Основания для поощрения	Размер поощрения
Лучший результат работы за месяц	Премия в размере 20 %
За выполнение плана «средний чек»	Премия в размере 15 %
За выполнения плана «новинки меню»	Премия в размере 10 %
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций	Премия в размере 10 %

Наряду с поощрениями необходим список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

• нарушение правил обслуживания (у официантов);
• наличие претензий к качеству приготовления блюд (для поваров) и напитков (для барменов);
• нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством);
• несоответствующий внешний вид;
• наличие жалоб со стороны посетителей;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

• лишение премий полностью или частично;
• лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Пример оптимальной системы депремирования приведен в таблице 4.

Таблица 4 – Возможная система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за нарушение правил обслуживания	30% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка	30% от премии
за грубое общение с посетителями	50% от премии

 

Продолжение таблицы 4

Основания для взыскания	Размер взыскания
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	20% от премии

Наряду с премиями может существовать система бонусов. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 5). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 5 – Матрица бонусов для официантов

Показатели	Счет
Сумма счета, тыс. руб.	5		10	15	20 и выше
Премия официанта, руб.	100		150	200	500

Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 5 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Система премирования персонала может включать в себя премию за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (таблица 6). В первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера [40].

 

Таблица 6 – Премия за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом, чтобы они:

• опирались на цели предприятия и его стратегию;
• порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• были понятными, объективными и прозрачными;
• были достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

Помимо работы с теми элементами, которые были отмечены гостями заведения, должность менеджера по обслуживанию подразумевает разработку решений по оптимизации уже имеющейся систем взаимодействия. Примером такого решения может являться повышение эффективности такого элемента, как развоз персонала на предприятии. На данный момент у сети предприятий «Би-Эс-Би Медиа» отсутствует договор с какой-либо компанией, осуществляющей пассажирские перевозки, несмотря на то, что большинство заведений, находящихся под управлением данной организации заканчивают работать в ночное время суток. На данный момент администратор (или менеджер зала) ежедневно звонит в любую компанию, предоставляющие пассажирские перевозки, и заказывает автомобиль для развоза персонала. В то же время существует возможность заключить контракт на сотрудничество с одной конкретной организацией, осуществляющей пассажирские перевозки на взаимовыгодных условиях. Сотрудничество с одной стороны позволит компании, осуществляющей перевозки охватить новую долю рынка, и не подпустить к ней конкурентов, тем самым упрочнив свое место и получив дополнительную прибыль, а с другой позволит «Би-Эс-Би Медиа» осуществлять развоз персонала на более выгодных условиях, нежели до заключения контракта. Другим плюсом для обеих организаций будет уверенность в том, что данное сотрудничество будет осуществляться обеими сторонами в полной мере, подкрепленность юридическим документом, будет стимулировать обе стороны к своевременному и качественному выполнению своих обязательств. Примером разработки цикла управленческих решений, основанных на собственной инициативе менеджера зала, и направленных на удовлетворение потребностей потребителя через организацию новой услуги может являться разработка такой услуги, как организация тематического мероприятия.

2.3.2 Разработка цикла управленческих  решений, направленных на организацию  новой услуги «гангстерская вечеринка»

Разработка цикла управленческих решений направленных на создание услуги организации тематической вечеринки позволит не только удовлетворить потребности посетителей заведения, но и будет способствовать раскрытию потенциала сильных сторон предприятия, а именно интерьера.

В ресторане «Syndicate» при наличии очень грамотно выдержанного интерьера, кухни, меню, одним словом – атмосферы, полностью отсутствует система евент – менеджмента. Иными словами – нет ведущих, программ, мероприятий гангстерской тематики, то есть в заведении можно только приятно провести время за едой или прослушиванием джазовых исполнителей. Нет гангстерских вечеринок, свадеб в стиле Чикаго 30х. До мелочей выверенный интерьер гангстерской тематики, являющийся одним из главных преимуществ заведений, никак не обыгрывается. Организация свадеб, вечеринок в гангстерском стиле принесет не только удовлетворение пожеланий посетителей и дополнительную прибыль ресторану, но и повысит его узнаваемость, и ощутимо выделит его среди конкурентов.

Организацию данной услуги можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В конкретном случае этот процесс будет индивидуализирован [17]. Более подробно содержание основных фаз принятия и реализации решения уже освещалось в первой главе наряду с иными методами принятия управленческих решений, и было представлено в таблице 1. Разработку услуги по организации тематической вечеринки будет наиболее целесообразно разрабатывать согласно описанной в данной таблице последовательности этапов.

Таблица 1 – Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации возможных  проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней  средой фирмы  1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение  причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации  2.2. Выявление орг. звена, где возникла проблема  2.3. Формулировка проблемы  2.4. Оценка ее важности  2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения  проблемы	3.1. Определение целей фирмы  3.2. Формулировка целей решения проблемы

 

Продолжение таблицы 1

4. Обоснование стратегии решения  проблемы	4.1. Детальное описание объекта  4.2. Определение области изменения факторов  4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев  эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на  подзадачи  5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче  5.3. Построение моделей и проведение расчетов  5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме  5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче  5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче  5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов  решения  6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с  исполнителями  7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами  7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана  реализации  8.2. Его реализация  8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации  8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Во время прохождения преддипломной практики в ресторане «Syndicate» было проведено исследование предпочтений посетителей данного заведения.

В ходе обработки данных исследования 27% от  общего числа респондентов посчитали отсутствие такого вида услуги, как организация тематического мероприятия одним из главных недостатков в ресторане. В комментариях к своим ответам прослеживались  многократные просьбы устроить «Гангстерскую вечеринку», на что заведению было нечего предложить гостям.

Те немногие услуги, которые в настоящий момент заведение может предложить гостям для их развлечения – это проведение фотосессии, которая в большей степени зависит от наличия у фотографа – фрилансера, с которым в настоящий момент работает заведение свободного времени, и музыкальное сопровождение, которое предоставляется гостям бесплатно в будние, и, за небольшую стоимость, в выходные и праздничные дни.

 В настоящий  момент предприятие успешно осуществляет свою деятельность, о чем может судить присуждение первых мест в номинациях « приз зрительских симпатий» и «лучшая атмосфера» по итогам прошедшего 2011 года по версии независимого исследования ассоциации ресторанного бизнеса в городе Владивосток и по Приморскому краю  «Профмарка».

Но если учитывать, что c момента открытия ресторана количество конкурирующих с «Syndicate» заведений значительно выросло, появились такие рестораны, как 7 футов, Зума, Бархат, Седьмое Небо, Артишок, Гутов, Ирландский паб TRINITY, и другие.

Потребности посетителей растут, а конкуренция увеличивается, и для того чтобы ресторану и дальше оставаться успешным – необходимо развивать и увеличивать ассортимент сопутствующих услуг заведения, контролировать, и повышать качество приготавливаемых посетителям блюд и высокий уровень обслуживания до, во время, и после контакта с посетителями. Так-же необходимость, того, чтобы выделить себя среди конкурентов возрастает.

Функции менеджера по обслуживанию достаточно ограничены, а направлений их применения большое количество. В данной работе невозможно охватить все сферы, где применяются управленческие решения, поэтому выполнение данного процесса (разработка УР) будет применено по отношению к решению одной конкретной задачи.

Задача ставится следующая: поскольку многими опрошенными гостями было отмечено, что в ресторане недостаточно развит такой вид сопутствующей услуги, как тематическая организация банкетных мероприятий, то целесообразным является разработка цикла управленческих решений, направленных на организацию данного вида обслуживания.

Цель разработки данного цикла управленческих решений будет достигнута в случае, когда у каждого менеджера по обслуживанию будет четкое знание о предоставлении такой услуги, как проведение тематического банкетного мероприятия, ведущие и персонал найдены и подготовлены, сценарии проработаны и согласованы, контракты с ведущими, звуко- и видеорежиссерами, фотографом, будут подписаны, оплата и обязательства оговорены. Главной задачей разработки данных управленческих решений – является повышение конкурентоспособности заведения, создание новой услуги, которая-бы выделила ресторан среди прочих и сделала его более узнаваемым и популярным среди обеспеченных слоев населения, и, как следствие увеличила прибыль ресторана в будущем.