Разработка управленческих решений на примере ресторана национальной американской кухни Syndicate

 

Рисунок 4 – Сегментация посетителей ресторана «Syndicate» по уровню

среднемесячного дохода

Большинство опрошенных посетителей ресторана, так или иначе, являются постоянными клиентами, при этом  70% посещают «Syndicate» изредка, а 28% - регулярно. Только 2% респондентов зашли впервые (рисунок 5).

 

Рисунок 5 – Сегментация посетителей ресторана «Syndicate» по частоте

посещения заведения

Наибольшее количество гостей заведения приходит в вечернее время – с 19 до 02 часов (52%). 31% посетителей заходят в обеденное время. Вероятнее всего, что это связано с тем, что основными клиентами ресторана является работающее население, и время посещения заведения привязано либо к обеденному перерыву, либо к окончанию рабочего дня. С 12 до 14 часов в ресторане «мертвый сезон», когда посетителей почти нет (рисунок 6).

 

Рисунок 6 – Сегментация посетителей ресторана «Syndicate» по времени

  посещения заведения

Большинство респондентов достаточно высоко оценивает ресторан: 43% отмечают продуманность интерьера и общую атмосферу ресторана, 37% – широкий ассортимент и высокое качество блюд, и 16 % довольны качеством облуживания (рисунок 7).

 

Рисунок 7 – Сегментация посетителей «Syndicate» по видению позитивных сторон заведения

Информация, полученная в результате данного исследования, позволяет более детально представить потребителя производимых услуг, и разрабатывать управленческие решения, ориентируясь на среднестатистического посетителя. Исследование помогло установить, что среднестатистический посетитель ресторана – это работающий мужчина, в большинстве случаев имеющий собственный бизнес, и зарабатывающий более 20 тыс. руб. в месяц, время от времени посещающий ресторан «Syndicate» в вечернее время. Наиболее привлекательным в заведении отмечает интерьер и атмосферу, а также высокое качество блюд, подаваемых в ресторане.

Что касается негативных моментов в деятельности ресторана, то респондентам предлагалось написать свои пожелания, даже в том случае, если на первый взгляд в деятельности заведения их все устраивает. В результате анкетирования была получена информация, что 27% посетителей недовольны отсутствием такого вида услуги, как проведение тематических банкетных мероприятий. Немногим меньше – 21 % гостей ресторана не были удовлетворены ассортиментом блюд, напитков и/или отсутствие нововведений в меню ресторана, 19 % отметили высокую стоимость на продукцию, среди прочего выделили дефицит свободных столиков в вечернее время, задержку в приготовлении блюд, невнимательность обслуживающего персонала, недостаточное количество свободных мест на парковке (рисунок 8).

 

Рисунок 8 – Сегментация посетителей ресторана «Syndicate» по видению негативных элементов в деятельности заведения

Полученная в результате исследования информация позволяет с одной стороны сделать вывод о среднестатистическом потребителе услуги, что повышает «адресность» услуги, и помогает ориентироваться на потребителя, принимая управленческие решения. С другой стороны данное исследование освещает проблемное поле, необходимое для разработки и принятия управленческих решений.

 

2.3.1 Разработка простых управленческих  решений на основе данных

исследования предпочтений посетителей «Syndicate»

Решения, принимаемые менеджером зала по объекту воздействия можно разделить на три основные группы: направленные на персонал, направленные на потребителя, и делегируемые высшему руководству. Так же решения по уровню разработки можно разделить на простые – требующие разового вовлечения, и сложные - подразумевающие под собой разработку цикла взаимосвязанных решений.

Простые решения в данной работе включают в себя оптимизацию таких процессов, как поиск места для парковки гостей, организация работы и мотивации линейного персонала, а так же работу с другими проблемными элементами, выявленными посредством проведения исследования.

Как уже говорилось выше, прежде чем разрабатывать управленческие решения, было проведено исследование потребительских предпочтений в виде анкетирования. Для проведения анкетирования была разработана анкета (Приложение Г), которую заполнили  100 человек. В дополнение к тому, как посетитель видит позитивные и негативные элементы в деятельности ресторана, респонденту было предложено указать возраст, пол, основной род занятий, частоту и время посещения ресторана, что позволило более ясно представить целевую аудиторию ресторана.

Одним из первых негативных элементов, отмеченных гостями, был дефицит свободных столиков в вечернее время. В данном случае важно понимать какие проблемы можно решить посредством принятия нескольких эффективных управленческих решений, а какие повлекут за собой перестройку всей концепции ресторана.

 «Syndicate» – эксклюзивный дорогой ресторан, который могут себе позволить определенный круг людей. В самом ресторане всего 70 посадочных мест, включая 10 за барной стойкой. Само понятие эксклюзивности подразумевает под собой, что не все желающие смогут воспользоваться данной услугой, будут и те, кому в предоставлении ее будет отказано. 13% – это относительно небольшой показатель по сравнению с общей массой посетителей ресторана. Это составная часть той платы, которую приходится отдавать за эксклюзивность.

Недостаточно большой выбор блюд. 21% респондентов отметили недостаточно большой выбор блюд /напитков, отсутствие нововведений как одно из главных недостатков заведения. Важно помнить, что менеджер зала не должен самостоятельно решать все возникающие на предприятии вопросы. Он должен ориентироваться в организационной структуре предприятия и знать, кто и за что отвечает. В данном случае проблема, связанная с подбором ассортимента предлагаемой продукции, находится вне зоны ответственности менеджера зала. Наиболее правильным решением будет донести полученную в результате исследования информацию высшему руководству, и, по возможности, шеф-повару, который уполномочен решать такого рода вопросы.

Неоправданно высокая цена на продукцию. 19% опрошенных посетителей посчитали цену на продукцию неоправданно высокой, что не позволяет приходить в заведение так часто, как им – бы того хотелось. Это тоже цена эксклюзивности услуги, но в данном случае, в отличие от ситуации с нехваткой посадочных мест, есть несколько путей решения. Одним из наиболее эффективных является привлечение гостей в «мертвое время», то время когда в ресторане в обычное время не бывает посетителей, как правило, это утреннее, и послеобеденное время. На данные промежутки времени можно распространить допустимую для предприятия скидку, при которой сохранялся минимальный уровень прибыли. Тем самым решается сразу несколько проблемных ситуаций: привлечение посетителей в «мертвое время», а так – же люди, с невысоким достатком могут позволить себе пообедать в ресторане по более демократичным ценам, т.е. охватывается новый сегмент потребителей.

Всего 4% от всех посетителей столкнулись с проблемой отсутствия места для парковки. Это самая наименее встречаемая проблема среди всех прочих, но, тем не менее, эту проблему можно исключить. В результате опроса работников ресторана о возможных причинах отсутствия парковочных мест для гостей, выяснилось несколько возможных причин занятости части парковочного места ресторана. Большинство сотрудников ресторана, пользующихся личным автотранспортом, имеют привычку оставлять свои автомобили на гостевой парковочной стоянке. Данный инцидент можно решить путем отведения с обратной стороны здания, в котором располагается ресторан определенного количества свободного места для парковки автотранспорта сотрудников.

Время приготовления блюд 8% посетителей ресторана кажется долгим то время, которое проходит до того момента как блюда оказываются у них на столе. Для того, чтобы данный вопрос не вызывал отрицательную реакцию, менеджер зала может контролировать работу официанта с тем, чтобы он соблюдал следующие правила:

• предлагать сделать предзаказ на все столики, которые резервируются заранее;
• предлагать гостям, если они планируют сделать большой заказ, определиться сначала с горячими блюдами, мотивируя это тем, что время приготовления горячего занимает куда большее время, чем приготовление холодных блюд и закусок;
• предлагать гостям приготовление блюд на общий стол, мотивируя это тем, что одно большое блюдо будет готовиться быстрее 5-6 маленьких;
• своевременно информировать гостей о времени приготовления блюд;
• заранее извещать гостей о возможной задержке в приготовлении блюд, если в ресторане аншлаг, и задержка блюд неминуема.

8% опрошенных отметили невнимательность  или неквалифицированость персонала, что является прямым следствием недостаточно хорошей работе менеджера зала. То, что 8% является одним из наименее распространенных проблемных элементов в деятельности ресторана, несомненно, говорит о том, что уровень обслуживания достаточно высок. Но его можно сделать еще выше, устранив элементы, мешающие официантам выполнять свою работу более качественно.

На данный момент предприятие практически не занимается повышением квалификации рядовых сотрудников, их мотивацией к труду. На собраниях, освещаются только проблемные вопросы, замечания и нарекания к работе. У большинства работников по окончании такого рода собраний складывалось впечатление, что их труд не ценится руководством. Интервью нескольких работников ресторана «Syndicate» позволило вывить те плюсы, и минусы, которые мешают, или наоборот способствуют работе, а именно:

Наиболее привлекательным в своей работе линейный персонал видит:

• хорошие отношения внутри коллектива;
• гибкий график работы;
• несложная в выполнении работа;
• выше среднего зарплата относительно других заведений общепита;
• возможность получать чаевые;

Самыми серьезными недостатками персонал омечает:

• труд недооценен начальством;
• наличие большого количества штрафов, и слабо развитой, или почти не развитой

системы поощрений;

• непрестижность работы официанта;

Если разобраться в тех элементах, которые демотивируют официантов, то их мотивация поднимется, и соответственно качество выполняемых ими работ улучшится.

Наличие большого количества штрафов, и слабо развитой, или почти не развитой системы поощрений. Иными словами заработать больше сложно, а лишиться заработной платы можно легко. Путь решения данной проблемы состоит в том, чтобы разработать систему бонусных позиций, поощрений и тп. чтобы замотивировать персонал выполняя свою работу более качественно.

Большое значение имеет удовлетворение высших потребностей – в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении. С позиции менеджера зала можно предложить на рассмотрение высшему руководству следующие мероприятия, которые будут способствовать повышению мотивации сотрудников, и в то-же время повысят прибыль ресторана в долгосрочной перспективе.

Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту). Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» официант должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие.

Можно вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

Проводить на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана пойдет на пользу заведению. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством. Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

Что касается материального стимулирования персонала, то для непосредственных работников ресторана – официантов, барменов – в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана.

Система поощрений может осуществляться через начисление премий официантам за выполнение плана по следующим установленным показателям: «средний чек» и «новинка меню». Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому необходимо определить такой показатель на месяц или квартал (Таблица 3). Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов.