Разработка эффективных управленческих решений и развитие социально-экономических процессов в Российской Федерации

                          -  определение отклонений, анализ их значимости и причин их возникновения;

                          - разработка на основе всей получаемой информации корректирующих действий, направленных на демпфирование отклонений, устранение вызвавших их причин.

                          Накопленный опыт организации контроля эффективности управленческой деятельности позволяет сформулировать совокупность тех требований, которым он должен удовлетворять:

                          - соответствие делу;           

                          - своевременность;

                          - ориентация на результат;

                          - гибкость;

                           - простота;

                           - экономичность.

                          Эффективность управленческого решения предопределяется целями управленческой деятельности. Управленческое решение будет рассматриваться как эффективное в том случае, если в результате его реализации будут достигнуты целевые значения либо всех, либо наиболее важных критериальных характеристик.

                            Критерии, на основании которых формируется оценка результатов управления, бывают количественные и качественные.

                            На практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическими или экспертными методами на основе сопоставления значений совокупности показателей (признаков). Существует несколько основных типов оценок управления:

                             - оценка процесса выполнения;

                             - оценка результатов;

                             - оценка последствий;

                             - оценка экономической эффективности.

                             Задача оценки эффективности управленческого решения заключается в том, чтобы оценить:

                             - управленческую деятельность руководства и других управленческих структур организации;

                             - проводимую управленческими структурами организации политику;

                             - реализацию программ и планов;

                             - последствия проводимой политики и реализации программ и планов.

      2.2. Научные и традиционные исследования эффективности управленческих решений

                                        Исследование эффективности управленческих решений начинается с изучения систем управления.

                                        Исследования в управленческой деятельности проводятся как для обоснования и разработки принимаемых управленческих решений, так и определения их эффективности. Все исследования можно разделить на две большие группы: научные и традиционные [5].

                            Научная группа предполагает проведение исследований с привлечением различных научных концепций методологий, на базе которых разрабатывается соответствующий методический аппарат и инструментарий изучения социальных, экономических, политических процессов. С помощью данной группы исследований получают доброкачественные теоретические и практические результаты, но их проведение требует много времени и больших финансовых затрат. При проведении научных исследований применяют следующие методы:

- социологические опросы (анкетирование и интервьюирование);

- наблюдения (открытые и скрытые);

- экспертные оценки;

- моделирование;

- проведение экспериментов на основе формирования эталонных и контрольных групп и др.

                            Традиционная группа исследований применяется, как правило, только для оценки эффективности управленческого решения. Исследования этой группы представлены финансовым или административным контролем и являются результатами отчетов руководителей и контрольных комиссий, государственной аудиторской проверки и т.п.

                            В управленческих структурах преимущественно экономического профиля, где рассматриваемые процессы могут исчерпывающим образом отображаться количественными характеристиками, широко применяются оценки эффективности управленческих решений на основе методов многомерного статистического анализа. Эти методы позволяют не только группировать объекты наблюдения в классы, рассматривать их в динамике, но и формировать агрегированные показатели, как для описания самих объектов, так и мониторинга динамических характеристик результатов управленческого воздействия. При этом особое внимание уделяется  анализу влияния последствий управленческих решений (например, откликов на реорганизацию), имея в виду не только непосредственные результаты принятого и реализованного решения, но и весь комплекс экономических последствий управления (последствий изменения), на сферы производственной и организационной жизни.

                            Для исследований систем и процессов собственно социальной природы (социальная сфера, культура, политика, этнонациональные отношения т т.д.), которые отображаются преимущественно качественными характеристиками, применение методов многомерного статистического анализа весьма затруднено, а чаще – некорректно. Дело в том, что в основе всех этих методов – предположение о вероятностной природе изучаемых процессов. Однако социальные процессы принципиально детермированы, и задача их научного исследования, как правило, заключается именно в выявлении этих детерминаций. Ведь даже такое привычное и, на первый взгляд, очевидное предположение о случайности эмпирической социологической информации не имеет под собой никакой основы.

                            Таким образом, привлекая арсенал формальных методов преобразования эмпирической информации о состоянии и динамике социальных процессов, необходимо всегда помнить об их возможностях и ограничениях.

      2.3. Бизнес-модели в оценке эффективности управленческого решения

                            Одной из основных целей бизнес-моделирования в современной России является решение задачи анализа и совершенствования деятельности организации. поэтому ошибочно полагать, что бизнес-модель – это просто комплект документов, описывающий только бизнес-процессы предприятия. На самом деле в основе бизнес-модели всегда лежат бизнес-цели предприятия, по большому счету полностью определяющие состав всех базовых компонентов бизнес-модели. Полномасштабная бизнес-модель предприятия должна определять:

- бизнес-функции, описывающие, что делает предприятие;

- бизнес-процессы, описывающие, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;

- организационную структуру, в элементах которой предписывается, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;

- фазы, определяющие, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции;

- роли, определяющие, кто исполняет бизнес-процессы;

- правила, определяющие связь между что, как, где, когда и кто [5].

                            Благодаря такой четкой детализации важнейших структур, функций и процессов, бизнес-модели могут быть использованы для оценки эффективности управленческих решений. В названных бизнес-моделях оценка эффективности производится не только с помощью анализа функций, но и с помощью связанных с ними процессов, так как может оказаться, что все функции четко определены и распределены между сотрудниками, а сам процесс «разрывается». Поэтому очень важно «прописать» все управленческие процессы с указанием моментов принятия в них решений.

                            Бизнес-моделирование в управлении так же, как бизнес-моделирование в других сферах деятельности, включает в себя три этапа(рис. 5.1.):

1) организационное моделирование;

2) моделирование бизнес-процессов;

3) количественное моделирование.

              Первый этап состоит из функциональной и структурной модели органа управления. Функциональная модель отвечает на вопрос: «Что?», или какие функции реализует структурное подразделение, а структурное – на вопрос «Кто?», или кто именно реализует указанные в функциональной модели функции. Организационная модель имеет иерархическую структуру и может быть представлена в документах  трех видов: «Положение об организационной структуре», «Положение о подразделениях», «Положение о должностных инструкциях».

              На втором этапе функциональная модель трансформируется в процессную модель: отдельные функции представляются в виде последовательности взаимосвязанных бизнес-процессов, отражающих их причинно-следовательный характер, что осуществляется определением для каждой функции входных и выходных параметров. На этом же этапе структурная модель трансформируется в ролевую модель. Процессная модель отвечает на вопросы: «Что?», «Кому?», «Когда?», определяя тем самым, какую роль в процессе играет определенная должность (сотрудник на определенной должности). Система из процессной и ролевой моделей представляет собой процессно-ролевую модель управления, которая отвечает на вопросы: «Что?», «Кто?», «Кому?», «Когда?». Данная модель позволяет провести анализ достаточности и необходимости функций, структурных звеньев, анализ распределения ответственности, выявить дублирование и «провисание» функций. Однако эта модель дает представление о деятельности предприятия с определенной степенью точности. Так, например, она не показывает взаимосвязи между функциями, выполняемыми на предприятии, а так же материальные и информационные потоки.

              На третьем этапе бизнес-моделирования выделенные бизнес-процессы описываются количественно, если они допускают такое представление. Количественная модель бизнес-процессов отвечает на вопрос: «Сколько?».

              Такой подход к оценке эффективности управленческих решений дает возможность ее автоматизации на основе поддержки современными компьютерными программами. Возможен также «бумажный вариант» бизнес-моделирования, требующий больших трудозатрат.

              Бизнес-моделирование представляет некоторую интегрированную последовательность шагов и рассчитано на то, чтобы органы управления сами создавали эти бизнес-системы и поддерживали их.

              Оценка эффективности управленческих решений может быть также осуществлена на основе создания системы качества в органах управления – совокупности организационных и технических мер, необходимых для обеспечения гарантий соответствия требованиям стандартов, контрактам и т.п.

              Заметим, что оценка входит как один из этапов в планирование, разработку и принятие решений. В России оценка эффективности управления является относительно новым направлением, хотя на практике ее элементы давно используются, например, в органах государственной власти.

В настоящее время стоит задача всестороннего внедрения оценочных исследований управленческих решений во все органы управления на всех уровнях.

Метод мониторинга в оценке эффективности управленческого решения

              Мониторинг – это регулярно осуществляемая в течении всего управленческого цикла технология получения информации о состоянии объекта управления  и анализа происходящих в нем изменений. Традиционные объекты мониторинга – политические, социально-экономические, культурные, социальные и другие процессы [5].

                       Необходимость мониторинга обосновывается положениями общей теории управления, концепциями циклов, кризисов, катастроф и др. Мониторинг обеспечивает возможность:

                          - выявлять и анализировать изменения, происходящие в объекте управления и системе в целом;

                          -определять механизмы взаимосвязи и взаимодействия в наблюдаемых процессах и явлениях;

              - расширять круг знаний об объекте управления и повышать на этой основе качество и эффективность принимаемых управленческих решений.

              Объективная основа возможности проведения мониторинга заключается в органичном единстве прошлого, настоящего и будущего, прерывности и непрерывности развития, интенсификации всех процессов в современном обществе: материальных и нематериальных, экономических и социальных, экологических, технологических и т.п. Мониторинг – управленческая технология, отличающаяся повышенным уровнем наукоемкости. Ее реализация требует участия высококвалифицированных специалистов, способных творчески воспринимать и анализировать происходящие процессы, возникающие процессы, выявлять нетривиальные подходы к их пониманию, разрабатывать оригинальные методы их решения. Успех мониторинга в решающей степени зависит от возможности привлечения к анализу новейшей научной информации, отражающей состояние не только управляемой системы, но и выходящей далеко за ее рамки, позволяющей иметь четкое представление о важнейших глобальных геополитических, социально-экономических, научно-технических процессах и тенденциях.

              Мониторинг возник в технических системах как обязательный, необходимый вид контроля измеряемых параметров с целью недопущения выхода их значений из определенного диапазона. Проникнув в социальную сферу, идея мониторинга первоначально сохранила за ним те же функции – контрольную и наблюдательную. Однако постепенно из пассивного звена в системе управления, только регистрирующего происходящие изменения, мониторинг стал превращаться в активную форму познавательной деятельности, создающую предпосылки для принятия решений, направленных на конструктивные преобразования объектов управления. В настоящее время мониторинг рассматривается как:

              - специализированная технология управления;