Реструктуризация предприятия в современной России

 -  неустойчивым  финансовым  состоянием  компаний  (часто   речь   идет   о

   нерентабельных  или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

- ограниченностью  финансовой базы  реструктуризации,  т.  е.  Сохраняющейся

   относительной  изолированностью российских компаний  от  таких  источников

   финансирования,  как  международные  рынки   капитала,   кредиты   крупных

   зарубежных  банков и т. д.;

- недостатком высококвалифицированных  управленческих кадров.

  Реструктуризация  должна начинаться с разработки  стратегической  концепции

компании   по   определению   ее   цели.   Этой   общей   концепции   должна

соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего,  для

каждого  подразделения,  находящегося  в  составе  фирмы.  При  этом   важно

установить   степень   взаимозависимости   основных   подразделений.    Если

планируется  создать  совместное предприятие с  иностранными  партнерами,  то

необходимо четко  представлять стратегию и этого  предприятия,  предусматривая

необходимые   инвестиции.   Только   после    этого    можно    моделировать

организационную структуру, наиболее подходящую для  осуществления  стратегии

компании.  Необходимо  определить  системы  управления  компанией,   людские

ресурсы, сроки. Следует  постоянно контролировать  соответствие  стратегии  и

организационной модели компании изменившимся условиям.

  Специальный  вопрос – расчет  затрат  на  процесс  реструктуризации.  Важно

сконцентрировать  усилия  компании  на  той  сфере,  где  реальны  устойчивые

конкурентные преимущества.

  Особая работа  предстоит  в  связи  с   формированием  рабочей  группы  для

составления общего плана реструктуризации, обеспечения  взаимодействия  между

подразделениями.  Большое  значение   имеет   обеспечение   рабочей   группы

необходимой информацией.

 

  К началу  процесса реструктуризации  необходимо  иметь  ее  четкий  план  и

полностью  представлять,  какой  предполагается  получить  результат,  какие

коренные изменения  в  деятельности  компании  произойдут.  Реструктуризация

компании – это  долгосрочная  стратегическая  задача,  требующая  постоянных

целенаправленных  усилий.  Важно,  чтобы  работа  по  разрешению   временных

кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные  стратегические  действия,

а служила бы их поддержкой.

  Реструктуризация  связана с сокращением затрат  за счет ликвидации  ненужных

или  убыточных  видов   деятельности,   улучшением   качественного   состава

руководителей  и  всего  персонала,  однако  она требует внедрения четких

критериев оценки эффективности  деятельности  и  точной  системы  отчетности.

Процесс должен сопровождаться разработкой  эффективных  механизмов  контроля

(планы    действий,    отчеты    о    достигнутых    результатах,     личной

заинтересованности  и ответственности руководства).

  Многие российские  предприятия  нашли  подходы   к  решению  своих  проблем,

проведенная  реструктуризация  позволяет  им   играть   заметную   роль   на

внутреннем  рынке  и   рынках   зарубежных   стран.   Характерным   примером

структурной   перестройки   отечественной   промышленности   может   служить

реорганизация «Роспрома» и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале  1997  г.  было

принято решение  об организационном слиянии этих  двух  компаний,  каждая  из

которых  остается  самостоятельным юридическим лицом при введении  новой

структуры управления.

  Начальным этапом  интеграции компаний явилось  финансирование  объединенного

правления в  качестве  исполнительного  органа.  Созданный  административный

совет функционирует  как общий административный орган  для рассмотрения  общих

вопросов для  всех предприятий «Роспрома» и ЮКОСа. Вместе с тем «Роспром  –

ЮКОС» создает внешний  консультационный совет  с участием крупных  зарубежных

специалистов в  области финансов и бизнеса. Предполагается, что  его  членами

станут  представители  инвестиционного  банка  Ротшильдов,  компания  «Артур

Андерсен» и др.

  Нефтяная компания  ЮКОС вынуждена была пойти  на такое объединение  в   связи

с исключительно  тяжелым финансовым положением, сложившимся  в период  с  1993

г. по 1995 г.  В современной  структуре  действуют  комитеты  стратегического

планирования,  кадровой  политики,  торговли,   охраны   окружающей   среды,

инвестиционной  политики  и  др.    В  конце  1996  г.   ЮКОС   перешел   на

централизованную  схему организации финансовых потоков. В настоящее время  он

  в  состоянии   финансировать   затраты,   связанные   с   производственной

деятельностью дочерних предприятий, и производить все  налоговые платежи.

  Результатом  реструктуризации явилась стабилизация  финансового  положения,

возможность для  компании  дополнительно  выпустить  акции  на  2,  3  млрд.

рублей,  использовать  полученные   доходы   на   погашение   долгов   своих

предприятий.

   В  рамках  реализации  новой   финансовой   стратегии   были   привлечены

эффективные источники  внешнего финансирования  с  использованием  механизмов

фондового рынка. Прежде всего  речь  идет  об  эмиссии   акций,  позволившей

снизить задолженность  перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 1996 г.  до

1,9 трлн. Рублей, ликвидировать  долги по заработной плате.

 

   Администрация  целого  ряда  городов  и  областей   (Волгоград,   Самара,

Набережные  Челны,  Кострома,   Краснодар,   Московская   область)   активно

содействуют   ведению   семинаров   по   распространению   успешного   опыта

реформирования  и   реструктуризации.   Но   особенно   показателен   пример

Нижегородской региональной программы.

   В  Нижегородской   области,  согласно  распоряжению  бывшего   губернатора

Немцова  Б.  Е,  ,  с середины  1997  г.  реализуется   проект   содействия

реструктуризации  промышленных предприятий области. В данный проект входят  9

средних промышленных предприятий, и  он  носит  пилотный  характер,  являясь

начальным  этапом  подготовки  широкомасштабной  программы  реструктуризации

промышленных    предприятий,    отработки    механизмов     государственного

регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.

  При этом  под  реструктуризацией   данном  проекте  понимается  не  только

разделение  предприятия  на  самостоятельные  хозяйствующие  субъекты   (или

выделение таких), но и изменение внутренней  структуры предприятия и его

системы управления, а так  же  комплекс  работ  по  активизации  внутреннего

потенциала.

  Суть  данного   проекта  в  том,  что   аккумулированные  ресурсы  областной

администрации (прием  жилищно-коммунальной  сферы,  реструктуризация  долгов,

налоговые  льготы,  денежные   средства)   обмениваются   на   обязательства

предприятия  улучшить  свою  деятельность,   закрепленные   соответствующими

договорами и  гарантиями.

   Принципиальным  при этом  является  разработка  с  помощью  консалтинговой

фирмы плана  реструктуризации  предприятия  и  его  реализация  с  возможным

сопровождением  консалтинговой фирмой в течение  одного года.  Для  участия  в

проекте  отбирались  консалтинговые  фирмы,  способные не  только   оказать

качественно комплексные  консультационные  услуги,  но  и  готовые  получать

основную   часть   оплаты   своих   услуг   по    достижению    предприятием

запланированных результатов (например, поквартально). Каждая  из  отобранных

консалтинговых  фирм  имеет  свои  технологии  работы,   но   принципиальным

является  их  ответственность,  финансовая  и   моральная,   за   достижение

предприятием запланированных  результатов.

   Реализация   первого  этапа  программы   началась    на   9   предприятиях

совместными усилиями местных и  московских  консультантов,  администрации  и

коллективов  предприятий.  Подведение  предварительных  итогов   за   вторую

половину  1997  г.  показало  высокую  эффективность  вложения   средств   в

региональные программы  реформирования и реструктуризации. В 1998  г.  начаты

и другие региональные программы.

 

 

 

                      2. Типы организационных структур.

 

   Оценку  сложившейся   на  сегодняшний   день   организационной   структуры

предприятия  лучше  всего  проводить  в   рамках   комплексной   диагностики

состояния  предприятия,  включающей,  кроме   того,   оценку   финансово   –

экономического  состояния, проблемы  и  направления  развития  управленческой

команды, маркетинговую  ориентацию предприятия и прочее.

  Сложившуюся  систему управления необходимо  менять,  когда  оргструктура  и

функции, выполняемые  подразделениями,  перестали  соответствовать  решаемым

организацией задачам  и недостаточны для решения  перспективных  задач.   Как

правило,  на  большинстве  российских  предприятий  сложилась  именно  такая

ситуация – структура  управления стала  постепенно  отставать  от  требований

времени (неадекватна текущей ситуации  и происходящим  изменениям).  Имеют

место следующие  типовые недостатки существующих организационных  структур:

- чрезмерная замкнутость  структурных подразделений на  первых  руководителей

   (как минимум  – генеральный директор) и,  как   следствие,   их  перегрузка

   (невозможность  выполнять свои функциональные  обязанности);

- наличие множества  заместителей  генерального  директора   и  директоров  с

   размытыми  и пересекающимися диапазонами  ответственности;

 - отсутствует информационная  поддержка деятельности  предприятия (отдел

   автоматизации   системы  управления  работает  не  на  нужды   конкретного

   пользователя; максимум, что обслуживается  -  бухгалтерия),  в  частности

   коммерческой  и финансовой деятельности;

- разные аспекты  единой службы работы с персоналом  либо отсутствуют вообще,

   либо разнесены по функциональным  подразделениям  с различными  уровнями

   подчиненности  (отдел  кадров,  отдел  работы  с   персоналом   и   отдел

   организации  труда и заработной платы)

- отсутствуют или  присутствуют формально жизненно  необходимые  финансово  –

   экономические   подразделения   и   реальный   человек,   несущий   полную

   ответственность   за  результаты   финансовой   деятельности   предприятия

   (финансовый  директор);

-  отсутствует   служба  управления  изменениями,   которая   определяет   в

   конкретный  момент времени ориентацию организации   на  требования  внешней

   среды.

   Приватизация  государственных  предприятий   дала  необходимый  толчок   к

изменению структуры  российского  производства.  Сменилась  не  только  форма

собственности,  но  и  ассортимент  выпускаемой  продукции,   приоритеты   в

вопросах организации производства и сбыта; наконец,  на  предприятиях  стали

появляться  действительно  грамотные  специалисты  в  областях  менеджмента,