Реструктуризация предприятия в современной России

   духа, отношение  к изменениям, желание активно  работать и  учиться  и   так

   далее;

- оценка материальных  ресурсов;

- оценка финансового  состояния и финансовых ресурсов.

  Для различных  подразделений одной компании  выбираются  различные  критерии

оценки эффективности  их  работы.   Выбор  критериев  зависит  от  того,  что

находится  в  компетенции  этих  подразделений   и   за   достижение   каких

показателей они  могут нести ответственность. В  соответствии  с  тем,  какой

критерий оценки эффективности прежде всего применяются к подразделению,  оно

может быть  определено  как  центр  затрат,  центр  доходов,  центр  прибыли

(профит - центр)  или как  центр  инвестиций.  Каждый  термин  означает,  что

подразделение  в  первую  очередь  отвечает  соответственно   за   получение

максимального дохода (выручки), за  контролирование  затрат,  за  увеличение

нормы прибыли или  за  рентабельность  инвестиций.  Обычно  помимо  основного

критерия к подразделению  применяются также  дополнительные  критерии  оценки

его эффективности.

   Решая,  каким   должен  быть  основной   критерий   оценки   эффективности

деятельности подразделения, важно прежде всего определить,  за  какие виды

деятельности  и  соответственно  их  результаты  подразделение  может  нести

ответственность.    Например,      рассмотрим     критерии     эффективности

производственного отдела бизнес - единицы.  На первый  взгляд  кажется,  что

подразделение  является  центром  затрат,  и   его   эффективность   следует

оценивать  именно  по  уровню  затрат,  поскольку  производство   не   может

контролировать  цены,  и   было   бы   несправедливо   возлагать   на   него

ответственность за норму прибыли (ROS  - отношение  суммы  чистой  прибыли  к

сумме  дохода)  или  за  рентабельность  инвестиций   (ROI).   Однако   если

рассматривать ценообразование  в отрасли, где  производятся  базовые  товары,

производитель которых, как правило, не имеет значения  для покупателя,  то

становиться  ясно,  что  цену  в  основном  определяет   стандартный   набор

факторов: затраты  производства, качество продукции  и  надежность  поставок.

Все три элемента рождаются в производственном отделе, поэтому в  большинстве

случаев его следует  рассматривать как центр прибыли.

  В целом эффективность  работы большинства бизнес -  единиц  так или иначе

оценивается  по  рентабельности  их  инвестиций.  Большинство  подразделений

совместного использования  являются  центрами  затрат,   и  критерием  оценки

является  то,  насколько  их  работа  соответствует  заранее   установленным

целевым показателям  по  затратам,  качеству  и  надежности  поставок.  Редко

какое - либо подразделение, кроме отдела продаж,  оценивается  исключительно

по тому,  насколько  увеличивается  объем  доходов  (выручки)  или  прибыли,

поскольку эти критерии могут привести к таким  решениям  руководителей,  как

продление сроков кредита  или дополнительное увеличение  товарно-материальных

запасов, что увеличивает  норму  прибыли  за  счет  снижения  рентабельности

инвестиций.  Очевидно, что подобные решения не  в  интересах  акционеров.  В

максимально  возможной   мере   все   критерии,   применяемые   для   оценки

эффективности,  должны  работать  на  принятие  управленческих   решений   в

интересах акционеров.

  В самом общем  значении термин центр  прибыли   применяется  и  для  центров

обозначения  центров  инвестиций.   Сюда   относятся   бизнес   -   единицы,

эффективность  деятельности  руководителей  которых оценивается по  уровню

получаемой ими  прибыли, но в расходную часть  отчета  о  прибылях  и  убытках

которых  включается  ставка  стоимости капитала,  своего   рода   цена   за

пользование   капиталом   компании.   Стоимость    капитала    соответствует

минимальному  уровню  рентабельности  инвестиций   (ROI),   удовлетворяющему

инвесторов компании. Это обеспечивает адекватную  рентабельность  инвестиций

и гарантирует, что  та “прибыль”, которая используется  в  качестве  критерия

оценки   эффективности   работы   руководителя   такого   подразделения,   в

действительности  является дополнительной прибылью сверх  минимального  уровня

рентабельности  инвестиций, установленного для данного  предприятия.

 Практический  опыт показал, что улучшение  результатов может  быть  получено,

в  основном,  за  счет  повышения  эффективности   использования   имеющихся

ресурсов и их развития. Причем, как  правило,  имеется  серьезный  потенциал

(50 – 60%)  повышения   эффективности,  который  можно реализовать,  главным

образом, за счет совершенствования  механизмов управления.

  Поэтому, в  качестве  реальных  и  доступных   возможностей  организации,  в

первую очередь  рассматриваются возможности совершенствования  управления.

  Анализ  сильных   и  слабых  сторон,  угроз   и  благоприятных  возможностей

проводится тремя  путями:

- если время  ограничено, то делается экспресс  – опрос (в письменной  форме)

   всех участников  с ответом за 2  –3  минуты,  а  затем  ведется  обработка

   результатов и их обсуждение на  дополнеие  и уточнение (сводка  ответов

   выдается  всем участникам)

- если имеется  3 – 4 часа, то  анализ  каждого   вопроса  поручается  каждой

   группе слушателей, работающей  примерно  час   над  своими  предложениями;

   затем каждая  группа делает краткое сообщение,  остальные активно участвуют

   в дополнении  и корректировке предложений;

- если имеется  2 –  3  дня,  то  консультанты  после  изучения  документов,

   интервьюирования  специалистов и  моделирования   ситуации  формируют  свой

   вариант  и выносят его на обсуждение  с уководством и участниками семинара

   для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его

   текст участникам).

   Отдельно   консуьтантами   проводится   анализ   финансового    состояния

предприятия. Важно  отметить динамику таких показателей, как:

- формальные признаки  банкротства;

- маржинальная, балансовая  и чистая прибыль;

- кредиторская  задолженность, в том числе  основные долги  и  пени  бюджетам

   всех уровней  и внебюджетным фондам;

- дебиторская задолженность;

- сверхнормативные  запасы;

- оборачиваемость  денег;

- задержка выплаты  зарплаты;

- структура себестоимости  продукции;

- продуктовая структура  (в долях от оъбема продаж) и т. п.

   Как  правило,  на  основе  полученных  при   анализе  данных  составляется

стратегический  план предприятия (таблица 5).,

 

Таблица 5[1].

                  Модель стратегического плана  предприятия.

 

 

 

Таблица 5 (продолжение).

 

 

 

Как видно из схемы, разработка стратегического плана  включает семь этапов:

 

1 этап – собственно  стратегический анализ: включает  в себя  SWOT-  анализ  и

описанные выше приемы;

 

2 этап –  определение   рыночных  сегментов  и  выделение   бизнес  –  единиц

внутри предприятия;

 

3  этап  –   оценка  возможностей   стратегических  позиций  с  точки  зрения

привлекательности  и  конкурентоспособности  на  основе  матриц  и   моделей

стратегического планирования;

 

4 этап – выбор  бизнес – портфеля на основе  оценок сегментов рынка;

 

5 этап – планирование  по функциям, известное на  отечественных   предприятиях

как технико- экономическое;

 

6 этап – финансовое  планирование, эффективность которого  определяется  через

модель денежных потоков;

 

7 этап – контроль  и корректировка плана как  этап слежения за результатами.

 

 

 

           4. Формирование новой финансовой  стратегии предприятия.

 

Финансовая  стратегия  компании  выступает  как   экономическая   категория,

характеризующая различные отношения между субъектами  рынка в финансовой

сфере. Она определяет поведение компании на рынке, формирование ее  рыночной

позиции в связи  с состоянием, использованием фондов финансовых  ресурсов,  а

так же применением  денежно-кредитных инструментов.

   Стратегия   предполагает   прежде   всего   ориентацию   на   долгосрочную

перспективу либо решение  ключевой приоритетной задачи в  конкретном  периоде

времени. Решение  любой финансовой проблемы как в теории, так и на  практике

связано с фактором времени, действие которого корректирует направленность  и

наполненность финансовых потоков.

  Финансовая  стратегия должна вписываться  в общую стратегию  компании,  быть

адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем  цели  и  задачи  определяются

ее финансовой природой, экономическими отношениями  между  субъектами  рынка

по поводу формирования  и  использования  финансовых  ресурсов.  Характерной

чертой  финансовой  стратегии  выступает  ее  связь  с  общегосударственными

финансами на макроуровне и финансам предприятий на микроуровне.

  Финансовая  стратегия рассматривается как:

- компонент общей  стратегии, т. е. как  одна  из  функциональных  стратегий;

цель - завоевание финансовых позиций на рынке;

-  базовая   стратегия,   т.  е.  та,   которая   обеспечивает   (посредством

финансовых инструментов, методов финансового менеджмента  и  др.)  реализацию

любой  базовой  стратегии;  цель  -  эффективное  использование   финансовых

ресурсов и управление ими. (см. Табл. 5)

 

 

 

Таблица 6.

       Базовые и функциональные стратегии  в общей стратегии компании.

                             Стратегия компании

 

 

 

                              Базовые стратегии

                          Функциональные стратегии

Конкурентные

Инновационные

Производственные

Инвестиционные

Маркетинговые

 

                            Финансовая стратегия

 

 

 

Функциональная  финансовая стратегия на разных  уровнях  управления  компании

различна  по  своим   целям.   Они   обусловлены   разными   стратегическими

ориентирами уровней  управления, а так же отличными  друг от  друга  функциями

финансовых категорий.

  При этом  отдельно следует раскрыть, что  понимается  под  общей  стратегией

предприятия.  В  современных   условиях,   как   правило,   существует   три

стратегические  цели,  зависящие  от  состояния  предприятия  –   выживание,

стабилизация (ограниченный рост) и развитие  (рост).  Естественно,  с  точки

зрения  реструктуризации  предприятия,  более  всего   интересна   стратегия

выживания (см. табл. 7).

Таблица 7[2].

         Схема «стратегии выживания»  неплатежеспособных предприятий.

 

 

 

  Учитывая изменчивость  конъюнктуры и тенденции развития  финансовых  рынков,

высокую степень  инновационности финансовых инструментов, которыми  оперируют