Розглянути три моделі менеджменту

Ще однією важливою проблемою  є конкуренція. Можна спостерігати, як у цілих галузях бізнесу виникають складності через те, що люди знищують один одного і не вміють співпрацювати. Особливо, якщо галузь висококонкурентна. Поняття конкуренції саме по собі жорстке і передбачає виграш за рахунок програшу іншого, але ж у конкуренції також можливий варіант «виграю я - виграє інший». Це явище продиктоване зосередженістю на власній особі, самозакоханістю. Більшість керівників впевнені, що тільки вони знають, як чинити правильно, і абсолютно не погоджуються з чужою думкою. Такі бізнесмени не будуть думати про людей, які розвивають його бізнес, вони прагнуть контролювати максимум процесів на підприємстві. Для них характерна позиція: якщо в компанії трапляються невдачі - винні співробітники, але якщо стався успіх, то він став можливий завдяки особистим зусиллям керівника.

Ця проблема свідчить про невміння розділяти успіх зі своїми співробітниками.  Через недостатню кількість досвідчених менеджерів на ринку праці та недовіру на найманих менеджерів з боку власників підприємств ускладнюється делегування повноважень.

Оскільки «кадри вирішують  все», то в першу чергу потрібно приділити увагу стимулам персоналу  до продуктивної роботи (нематеріальній мотивації), а саме просуванню по кар’єрі, подякам, підвищенню кваліфікації, безкоштовному харчуванню, наданню путівок (курорти, санаторії), наданню автомобіля, мобільного телефону та ін.

Небажання що-небудь змінювати, схильність зберігати стабільність, прагнення охороняти свій status quo, свою позицію, посаду та напрацювання, пишатися минулими заслугами та досягненнями і продовжувати робити все, як раніше, зберігати непорушність процесів у компанії, які одного разу призвели до успіху, ще один недолік українського менеджменту. Безумовно, пишатися минулими досягненнями або минулими стратегіями можна, але вони працюють не завжди. За своєю значимістю і масштабами проблема змін, ми вважаємо, що це найважливіша проблема управління.

За формальними ознаками вітчизняній управлінській моделі притаманні кращі риси американської  та японської, що мало б забезпечити  успішне її функціонування. Однак  вона виявилася малопродуктивною за централізованої економіки, що було наслідком існування подвійних стандартів і роботи моделі “на себе” без впливу на макромодель управління суспільством.

Соціальні цінності, які, переломлюючись через призму індивідуальної життєдіяльності, вплітаються в психологічну структуру індивіда у формі особистісних цінностей, стають одним із джерел мотивації поведінки. Ціннісні орієнтації формуються в процесі засвоєння і набуття соціального та професійного досвіду, вони можуть виявлятися в конкретних цілях, ідеалах, переконаннях, інтересах тощо. В управлінській діяльності керівника його особистісні цінності відображаються у формі ціннісних орієнтацій і є важливим чинником регуляції відносин із співробітниками.

  У процесі управлінської діяльності створюються групові ціннісні орієнтації. Йдеться про те, що відносини у групі (між співробітниками, керівником і підлеглими тощо) вибудовуються на збігові ціннісних орієнтацій, який забезпечує їх згуртованість, ціннісно-орієнтаційну єдність.

Погляд на згуртованість  як ціннісно-орієнтаційну єдність дає  змогу виокремити у структурі  малої групи три прошарки (російський психолог Артур Петровський):

1. емоційна єдність як зовнішній рівень групової структури, в якій спостерігаються безпосередні емоційні міжособистісні стосунки;
2. ціннісно-орієнтаційна єдність як відносини, опосередковані спільною діяльністю, основою яких є не тільки симпатії-антипатії, а збіг ціннісних орієнтацій;
3. предметно-цільова єдність як визнання учасниками групи цілей групової діяльності [16].

  При цьому потрібно розрізняти міжособистісні відносини, зумовлені культурними відмінностями, і поведінку співробітників організацій у процесі праці: відмінності в національних культурах більш значущі, а ніж впливи корпоративних культур. Національні культури відчутніше впливають на уявлення керівників про природу управління, ніж інші характеристики (вік, освіта, функції чи тип компанії). Різним національним культурам властиві різні концепції організацій (французи, італійці вважають організації соціальними системами відносин, контрольованими владою, повноваженнями та ієрархією; американці розглядають організацію як систему цілей, котрих можна досягати за допомогою орієнтованої на розвґязання проблем ієрархії, в якій посади визначаються в поняттях цілей і функцій, а владні повноваження мають функціональну основу).

Проблему формування і реалізації моделі управління необхідно розв’язувати диференційовано як на макрорівні щодо окремих країн (регіонів), так і на мікро-рівні стосовно конкретних організацій з урахуванням сформованої в них організаційної культури й відповідних тенденцій розвитку. Якщо певна система має організаційну культуру із “жіночим” началом, то стиль управління в ній буде більш демократичним, колегіальним. Організаційна культура з “чоловічим” началом схильна до авторитарності, жорсткості в прийнятті рішень та розв’язанні управлінських завдань. Прийнятна в одній країні управлінська модель може цілком дискредитувати себе в іншій.  Наприклад, у шведській управлінській моделі приорітетним є високий рівень життя, повага до слабших, що свідчить про її “жіноче” начало. Таку управлінську культуру характеризує невисокий ступінь індивідуалізму: вони тримаються ближче до своїх лідерів; у них домінує почуття невпевненості тощо. В американській культурі управління переважає віддаленість підлеглих від своїх лідерів; для управління ними необхідні жорсткі структури; вони не терплять невизначеності в досягненні поставленої мети і є носіями “чоловічого” начала в організаційній культурі [Пивоваров С.Е. Международный менеджмент. [17]

Отже, що розв’язання існуючих проблем менеджменту в Україні  вимагає застосування системних  механізмів на загальнонаціональному  рівні. Одним з головних елементів такого механізму є побудова національної системи стандартів управлінської діяльності. Широкому впровадженню сучасних методів управління і, насамперед, усвідомленню підприємцями причини власних проблем сприятиме проведення „круглих столів” із залученням провідних фахівців. Потрібна також певна зміна пріоритетів з боку держави.

Україна має історичний шанс створити свою ефективну модель менеджменту. Він базується на тому, що кожна людина має здібності до певної “властивої праці”. При її виконанні ця здібність реалізується, переходить із потенційного стану в актуальний. Тому проблема некомпетентності, так характерна для українського менеджменту, – це проблема людини не на своєму місці. Завдання менеджменту – допомогти людині знайти таку роботу, яка відповідає її природним здібностям.

 

Другий розділ курсової роботи присвячений дослідженню реалізації моделей менеджменту в сучасних умовах, була наведена порівняльна  характеристика основних моделей менеджменту  в економічно розвинутих країнах, а  також  приклад реалізації Японської  моделі менеджменту на прикладі команії  Toyota Production System, підприємство якої знаходиться на території України. В останній частині третього розділу сформульовані концептуальні основи реалізації нціональної моделі менеджменту.

 

 

 

 

 

Розділ III Вдосконалення системи управління на СТОВ ім.. Духова

3.1 Загальні відомості про підприємство

Об’єктом дослідження  у курсовій роботі обрано сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю ім. Духова надалі «товариство», створено відповідно до Закону України «Про господарські підприємства» на підставі рішення зборів учасників товариства від 22 січня 2000 року. Юридична адреса: 37362 с. Веприк Гадяцького району Полтавської області.

Учасниками товариства є: Федяй А.А., Кизь І.І., Білоцерківець  О.А., Горьовий Г.І., Федірко С.Г., Горбенко Л.О., Удовиченко С.П.

Метою створення товариства з обмеженою відповідальністю є: розвиток виробничої, науково-дослідницької, комерційної та іншої діяльності направленої в розширення сільськогосподарського виробництва, раціонального використання сільгоспугідь, отримання прибутку та задоволення на цій основі потреб працівників товариства та мешканців  села, впровадження досягнень науково-технічного прогресу передових технологій,повнішого  використання сировинних, матеріальних та трудових ресурсів.

Основними напрямками діяльності товариства є :

• виробництво, переробка, заготівля, зберігання та реалізація сільськогосподарської продукції;
• випуск готової сільськогосподарської та іншої продукції рослинного та тваринного походження;
• ведення лісового господарства;
• виробництво будівельних матеріалів та проведення будівельних робіт;
• розвиток підсобних промислів та виготовлення товарів широкого вжитку;
• впровадження передових технологій в рослинництві та тваринництві;
• надання матеріально-технічної допомоги фізичним та юридичним особам;
• торгівельно-закупівельна діяльність, закупка сільгосппродукції, переробка;
• будівництво та придбання житла для працівників товариства;
• оренда та передача в суборенду землі;
• організація проведення навчань за професіями і спеціальностями необхідними для вирішення завдань виробництва;
• спортивно-масова і культурно-освітня робота;
• створення та утримання лікувально-оздоровчих закладів та профілакторіїв для працівників товариства;
• експорт та імпорт сільськогосподарської продукції;
• товариство має право займатися іншими видами діяльності,що не заборонені законодавством;
• експорт та імпорт сільськогосподарської продукції.

Майно Товариства складають  основні та оборотні засоби,а також  інші цінності,вартість яких відображена  в самостійному балансі Товариства. Майно Товариства належить Учасникам  відповідно до їх часток в Статутному фонді.

Для забезпечення діяльності товариства за рахунок внесків учасників  створюється Статутний фонд в  розмірі 7400грн.

Товариство купує і  отримує в користування в установленому  порядку будівлі,споруди приміщення,обладнання,авто та воднотранспортні засоби, земельні ділянки, необхідні матеріали,сировину і продукцію у підприємств  оптової та роздрібної торгівлі,в  державних та інших підприємств  і організацій іноземних фірм та приватних осіб,у тому числі  за готівку,а також реалізує їх аналогічним  шляхом.

Організаційно структура  управління СТОВ ім. Духова (рис. 3.1) представляє собою сукупність певним чином пов’язаних між собою управлінських ланок, вона визначає органи управління, порядок їх взаємодії та функції, які вони виконують. Головне призначення організаційної структури СТОВ ім. Духова – забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До складу управлінського персоналу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, головні спеціалісти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Спостережна рада

Правління

Ревізійна комісія

Голова правління

Загальні збори учасників

Заступник голови правління

Інженер по техніці безпеки

Головний агроном

Головний бухгалтер

 

Головний інженер

Головний економіст

Головний зоотехнік

Відділ кадрів

Головний інженер - будівельник

Планово – економічний  відділ

Бухгалтерія

Відділ маркетингу

Склади сировини

Молочно – товарна ферма  №3

Молочно – товарна ферма  №2

Склади сировини

Електро – механічна дільниця

Автопарк

Тракторна бригада №1

Тракторна бригада № 2

Тракторна бригада № 3

Рільничо – садівнича брига № 1

Рільничо – садівнича бригада № 2

Ремонтна бригада

Склад сировини

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Організаційна структура управління СТОВ ім. Духова

 

На CТОВ ім. Духова застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (виробництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, фінансування тощо). За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів.

Вищим керівним органом Товариства є збори Учасників  або їх представників. Представники Учасників призначаються ними постійно або на певний строк. Учасник має  право в будь-який час замінити свого представника на зборах Учасників, повідомивши про це Учасників. Учасник  Товариства має право передавати свої повноваження на зборах іншому Учаснику або представнику іншого Учасника Товариства. Учасники володіють кількістю голосів, пропорційно розміру їх частини  в Статутному фонді. В тому випадку, коли рішення зборів Учасників безпосередньо  стосується інтересів тільки одного або декількох Учасників, наприклад, при розгляді питання про виключення Учасника з Товариства, ці Учасники або їх представники участі в голосування  не беруть.