Розглянути три моделі менеджменту

В період між Зборами Учасників  Товариством керує Голова Товариства, який обирається Зборами Учасників.

3бори Учасників мають  право вирішувати будь-які питання,  пов’язані з діяльністю Товариства. До виключної компетенції Зборів  Учасників належать:

а) визначення основних напрямків  діяльності Товариства,затвердження його планів і звітів щодо їх виконання;

б) внесення змін до Статуту  Товариства і розміру Статутного фонду;

в) обрання і відкликання  голови товариства, ревізійної комісії;

г) затвердження процедури  зборів та інших внутрішніх документів Товариства, затвердження організаційної структури Товариства;

д)затвердження щорічних результатів діяльності Товариства,включаючи його філії,порядку розподілу прибутку,визначення порядку покриття збитків;

е) визначення умов оплати праці  посадових осіб Товариства, дочірніх підприємств,філій та представництв;

ж) прийняття рішення про  припинення діяльності Товариства;

з) встановлення розміру, форми  та порядку внесення Учасниками додаткових вкладів;

і) вирішення  питання  про  придбання  Товариством  частки  Учасника, прийняття нового Учасника; ї)виключення Учасника зі складу Учасників;

к) створення, реорганізація  та ліквідація дочірніх підприємств,філій  і представництв Товариства, затвердження їх статутів та положень;

л) винесення рішень про  притягнення до майнової відповідальності посадових осіб Товариства;

м) призначення ліквідаційної  комісії, затвердження ліквідаційного балансу.

Збори Учасників скликаються  Головою Товариства за необхідністю,але  не менше двох разів на рік. Позачергові  збори Учасників скликаються  Головою у випадках, коли цього  вимагають інтереси Товариства в  цілому. Збори Учасників повинні  скликатися також на вимогу виконавчого  органу або ревізійної комісії. Учасники Товариства,які мають в сукупності більш як 25відсотків голосів, мають  право вимагати скликання позачергових зборів Учасників у будь-який час  та з будь-якого питання. Якщо протягом 15 днів Голова не виконав вказану  вимогу, вони мають право самі скликати збори Учасників. Збори Учасників  не мають права приймати рішення  з питань, котрі не включені в  порядок денний. Порядок денний розсилається не менше, ніж за 30 днів до початку  зборів.

Забезпечення поточної діяльності Товариства покладається на голову товариства, який призначається і звільняється з посади зборами Учасників. Посадові особи підприємства,керівники підрозділів  та працівники товариства призначаються і звільняються з роботи наказом голови Товариства. Голова товариства має право без доручення виконувати всі дії від імені Товариства.

Заступники директора, головні  спеціалісти призначаються та звільняються з посади директором .

Інспектор з кадрів, юрисконсульт, головний економіст, головний бухгалтер, головний інженер, головний технолог, головний механік, нижній склад підпорядковуються  директору підприємства.

Інспектор з кадрів організовує  роботу по забезпеченню підприємства необхідними робочими кадрами.

Головний економіст здійснює контроль за зберіганням та використанням  основних та оборотних засобів, трудових та фінансових ресурсів, контролює  своєчасність сплати до бюджету та розрахунків з постачальниками. Йому підпорядковується провідний економіст.

Ведення бухгалтерського  обліку, формування фінансової звітності  за результатами діяльності підприємства здійснює  касир і бухгалтерія, яку очолює головний бухгалтер.

Головний інженер забезпечує виконання планових завдань в  промисловому виробництві, раціональне  використання, виробництво товарів  народного споживання. Йому підпорядковується провідний інженер з ОП.

Головний технолог організовує  розробку і впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів і режимів  виробництва продукції. Головний технолог веде на підприємстві весь комплекс робіт  по експорту продукції. Виконує управління цехом з переробки деревини.

Головний механік забезпечує безперебійну, технічно-правильну експлуатацію машино-тракторного парку і обладнання. Розробку планів технічних оглядів  і ремонтів МТП, забезпечує технічну підготовку виробництва та економне, раціональне використання паливно-мастильних ресурсів і матеріалів та виконання  ремонтних робіт. Здійснює управління тракторними бригадами і авто гаражем.

Кожна посада в ієрархії управління СТОВ ім.. Духова наділяється  конкретними правами. На даному підприємстві спостерігаються  чіткі рівні  відповідальності:  перед директором відповідальні начальники структурних  підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.

Як бачимо, внутрішнє середовище організації організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить в собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання.

У країнах із розвинутою ринковою економікою широко застосовуються відповідні моделі менеджменту. На даному підприємстві не існує такої ж певної моделі управління. Тому задля подальшого поліпшення діяльності підприємства, будь то збільшення частки ринку, досягнення цілей, підвищення конкурентоспроможності, більш ефективне управління ризиками або підвищення ступеня задоволеності споживачів необхідно спробувати впровадити одну з моделей менеджменту, яка б допомогла структурувати діяльність підприємства та зробити механізм функціонування кращим.

Для України має особливе значення огляд докорінних змін, які  відбуваються у сфері управління, оскільки триває зміна соціально-економічної  системи. Нові умови господарювання вимагають нових підходів до управління. Звідси на передній край виходить необхідність рішуче ламати стереотипи мислення, які  склалися протягом тривалого часу.

Щоб сконструювати модель менеджменту для СТОВ ім. Духова, слід розглянути кризові явища у  вітчизняному менеджменті, ряду характерних особливостей, властивих населенню України, а саме: демократизм взаємин людей; відсутність культу героя; колективізм і взаємодопомога; патерналізм, ерозія певних суспільних цінностей, що відбулася в період панування тоталітарного режиму; прищеплена цим режимом звичка трудитися з примусу і під наглядом і т. д.

Отже, створення основної моделі менеджменту на цьому підприємстві повинно мати на меті відродження  справжнього колективізму у взаєминах  виконавців і керівників на виробництві.

На мою думку, широко використовувати  певну модель, буде не вигідно адже кожній з них притаманні свої регіональні  та традиційні особливості.  Будь-яка  з них  не зможе функціонувати  так ефективно на цьому підприємстві, як у своєму регіоні. Менеджмент як суспільне явище соціальне базується на певній системі сформованих виробничих відносин їх тисячоліттями складають  особливі національні і духовні властивості, які концентруються в специфічних уявленнях і переконання людей, спосіб їх думок і сприйнятті прогресу і регресу, добра і зла, гарного і поганого.

Успіх підприємства багато в чому залежатиме від тієї моделі менеджменту, яка буде прийнята, і  від тих принципових засад  управління, які будуть закладені  саме на етапі становлення українського менеджменту.  Тому варто відмітити певні особливі риси кожної з моделей, які б могли бути впровадженні в діяльності цієї організації.

Саме тому нам, очевидно, не підійде модель американського менеджменту, в якій акцент робиться на матеріальному  успіху, рішучості, схильності до ризику, індивідуалізм [61. Хміль Ф. Про шляхи формування менеджменту в Україні / / Економіка України. - 1996 .- № 11.-С. 92-94.]. Причину тут треба шукати, очевидно, в американському характері, для якого типовий романтичний практицизм, де ідеал - одинокий, сильний, винахідливий герой. Обравши собі конкретну мету, така людина негайно приступає до її реалізації, не потураючи собі ні в чому до тих пір, поки не досягне мети.

 Напевно, нам не  зовсім властива і японська  модель менеджменту, що базується  на трудоголізмі японців, для  якої характерний постійний наголос  на активізацію колективу і  колективних дій, формування корпоративного  духу, тісний ув'язку особистої  діяльності з діяльністю колективу,  орієнтацію на постійні нововведення, визначену клановість у відносинах між управлінськими працівниками та ін..

 Мабуть, нам навряд  чи підійде і модель західно-європейського  менеджменту, характерною рисою  якого є індивідуалізм у певних  структурних межах, в яких працює  команда, очолювана лідером. При  цьому структурні, і особливо  технологічні, рамки (стандарти,  інструкції, правила та ін.) і реалізуються  усіма працівниками в їх практичній  діяльності як обов'язкова умова  досягнення успіху.

Коли мова йде про впровадження якогось із стилів  управління в  іншому середовищі, то слід, ймовірно, говорити не про повне його копіювання, а про ступінь розповсюдження або, застосування моделі в ділову практику інших країн. Поза сумнівом, що будь-яке  запозичення методів однієї країни і їх впровадження в іншу буде здійснено  набагато легше і успішніше, якщо методи управління цих країн близькі  за змістом.

Цьому зближенню цілком може сприяти глобалізація сучасного  суспільства, яка є поступовим перетворенням  різнорідного світового соціального  простору в єдину систему, в якій безперешкодно переміщуються інформаційні потоки, ідеї, цінності і їх носії, капітали, товари, стандарти поведінки, видозмінюючи діяльність і механізми взаємодії  соціальних спільнот і індивідів. З  одного боку, можна припустити, що всі  корпорації світу наближаються до ступеня  однорідності, оскільки в умовах глобалізації технологія, ринкові умови і організаційні  структури можуть зробити більший  вплив на стиль управління і процеси, ніж культурні чинники.

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Вдосконалення системи  управління на підприємстві СТОВ  ім. Духова

Система управління демонструє високу ефективність не лише тоді, коли менеджери підприємств, які приймають  управлінські рішення та встановлюють форми контролю, і працівники, які  беруть на себе відповідальність за виконання  рішень, діють злагоджено, але й  тоді, коли між рівнями управління (інституційним, управлінським та операційним) налагоджений зрозумілий і чіткий алгоритм взаємовідносин. Відсутність такого механізму між рівнями управління знижує управлінську ефективність усієї  системи.

Серед українських науковців  розробкою шляхів вдосконалення  системи управління підприємством: Й.Ситник, Р.Задорожна, В.Павлик, В.Перебийніс, Ю.Кабаков та ін. Водночас, в науковій літературі не нагромаджено в достатній  мірі результативних досліджень, тому проблематика формування ефективної системи  управління підприємством потребує подальшої розробки.

Удосконалення системи управління підприємством має відбуватися  за такими основними напрямами:

• удосконалення організаційної структури управління підприємством;
• оптимізація організації менеджменту і бізнес-процесів через поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства;
• удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами;
• підвищення ефективності управління інноваційними процесами на підприємстві, поліпшення якості вироблюваної продукції.

Удосконалення організаційної структури підприємства означає  насамперед необхідність встановлення оптимальної чисельності та структури  управлінського апарату підприємства, а також чисельності працівників  виробничих відділів та підрозділів  згідно з діючими нормами, нормативами  та реальними потребами підприємства з урахуванням сучасних ринкових умов тощо [22].

Поліпшити систему планування, обліку і контролю за основними показниками  діяльності товариства можна за допомогою впровадження ефективної системи внутрішнього контролю, широкого і всебічного впровадження обчислювальної техніки, розвитку комп’ютерних мереж зв’язку, застосування сучасних програмних засобів: технологій управління та інформаційних технологій. Насамперед це стосується системи організації фінансового менеджменту, бюджетування, управління фінансовими потоками та витратами.

Удосконалення управління виробничими  ресурсами і запасами означає  раціональне використання всіх видів  матеріальних ресурсів, застосування енергозберігаючих технологій, регулювання  використання виробничих запасів згідно з прогресивними нормами.

Одним з напрямків удосконалення  системи управління є об’єктно-цільовий підхід із закінченим циклом управління при визначенні організаційної структури, нових прав і обов’язків працівників, а також міри відповідальності за свої посадові функції керівників і  фахівців різних рівнів. Цільова об’єктно-функціональна  структура апарату управління дозволить  компетентно, комплексно, компактно  і своєчасно здійснювати процеси  управління, як це і потрібно при  ринковій економіці. Цільовими об’єктами  управління є ресурси: матеріальні, трудові, фінансові, а також основні  засоби виробництва, готова продукція  та інші активи. Увесь процес управління тим чи іншим ресурсом розглядається  як одне ціле, в рамках якого діють  взаємозалежні інформаційні потоки, що проходять через усі функції  управління (планування, облік, контроль тощо).