Роль и функции решения в процессе управления

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет «назад» от следствия  к причине до той точки, в которой  можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность  и важность анализа при использовании  процедурыпричинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему означает уже начать ее решать.

Важным этапом исследования проблемы является ее распозна-вание, связанное с осуществлением следующих операций:

- формулирование  проблемы, включающее постановку  центрального вопроса; фиксацию  того противоречия, которое составляет  основу проблемы и описание  предположительных последствий.  Различают два типа формулирования  проблемы: субъективные и объективные.  Проблемы первого типа фиксируют  в терминах потребностей данного  субъекта управления, отражают факт  их неудовлетворенности. Проблемы  второго типа отражают недоста-точность тех или иных средств и факторов для решения соответст-вующей исходной проблемы;

- построение проблемы, базирующееся на методе декомпозиции  и изучении ее внутренней структуры.  Внутреннюю структуру составляют  такие элементы, как предмет, субъект,  связи и цель решения. Предмет  характеризует возникшее главное  противоречие, которое отражается  в вопросе : «В чем сущность проблемы?» Объект проблемы отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?». Субъект – тот, кто связан с проблемой. Связи характеризуют ограничения и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?» Цель решения проблемы выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»;

- оценка проблемы, связанная с выявлением условий  решения проблемы, соотнесения потребностей  и возможностей при ее решении,  ее классификация;

- обоснование проблемы, т.е. установление взаимосвязей  с другими проблемами организации.

Для изучения проблемы, выяснения ее особенностей необходимо придерживаться следующей последовательности:

- разделение проблемы  на части;

- выделение основных  и второстепенных характеристик  проблемы;

- установление причинно-следственных  характеристик проблемы;

- прогнозирование  и анализ требуемых действий;

- разработка рекомендаций  к действиям.

При исследовании проблемы следует рассмотреть ряд аспектов, касающихся масштаба проблемы, ее повторяемости, времени реагирования, уровня и вида риска, ресурсообеспеченности, охвата, ее уникальности.

Следующей характеристикой  методологии исследования пробле-мы является ее постановка. Различают несколько уровней постановки проблемы:

- низший - характеризуется интуитивным восприятием руководи-теля о противоречиях в системе управления;

- средний - описание в соответствии с принятыми правилами;

- высший - заключается в ее отработке в соответствии с целью и стратегией организации, поиске новых форм.

Итак, основными  методологическими принципами исследования проблемы при организации ПРУР являются принципы выявления противоречия, принципы оценки и принципы распознавания.

Принципы оценивания позволяют получить адекватную оценку реальной действительности, ситуации, проблемы, результатов. К ним относятся  следующие:

- принцип научности;

- принцип целевого  назначения (цель оценки может  быть поиск путей развития, установление  закономерностей, контроль тенденций);

- принцип разнообразия, полноты и системности;

- принцип критериальной определенности;

- принцип количественной  определенности оценки;

- принцип сочетания  оценки состояния и изменений;

- принцип независимости.

Всегда возникает  необходимость отождествления, сравнения, определения класса проблем, принадлежности к определенной типологической группе, т.е. в классификации, которая может  быть построена по следующим признакам:

- по степени структуризации: хорошо структурированные, слабо  структурированные, неструктурированные ;

- по содержанию: экономические, организационные,  социально-психологические, политические, технические и др.;

- по классности: прямые и обратные;

- по уровню решения:  общесистемные, подсистемные, элементные;

- по срочности  решения: самые важные, важные  средней срочности, важные, но  не срочные, не заслуживающие  внимания, накапливаемые;

- по назначению: теоретические и поведенческие,  связанные с реализацией решения;

- по отношению  к организации: внешние, внутренние, стыковые (проблемы взаимодействия  внутренней и внешней среды);

- по фактору предвидения:  планируемые и не планируемые;

- по способам  решения: интенсивно решаемые  и экстенсивно решаемые;

- по времени: долгосрочные, краткосрочные (следует различать  время развития проблемы и  время ее решения);

- по направлению  воздействия: прямые и косвенные.

При анализе проблемы важное значение занимает определение на какой стадии жизненного цикла она находится, от этого будет зависеть качество разрабатываемых решений.

Если проблема находится  на стадии зарождения, ее масштаб полностью  не известен, принимаемое решение  будет действовать по упреждению. Однако подобные проблемы, считающиеся  решенными, могут привести к появлению  других проблем, причем достаточно масштабных.

В период устойчивого  развития величина проблемы оказывает  существенное негативное влияние на управленческую деятельность и вызывает массу негативных последствий; принимаемое  решение будет действовать с  опозданием и приниматься в «режиме  тушения пожара».

В период стабилизации развития проблемы, когда известны масштаб и последствия проблемы, решение будет приниматься в  режиме реального времени.

 

Методы  диагностики ситуации и анализа  проблем.

Рассматривая сложившуюся  ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:

- определить круг  лиц, способных разработать и  реализовать способы ее решения  и получения положительного исхода;

- установить срок  разрешения проблемной ситуации;

- оценить и утвердить  способы действий;

- обеспечить выделение  требуемых средств решения проблемы;

- выявить внутренние  элементы проблемы, установить степень  их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используетсяпроблемное поле, содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).

Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как  действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто  этим должен заниматься.

Важным этапом анализа  проблем является использование  метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственныесвязи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая обычно представляется в виде причинно-следственной диаграммы – «дерево проблем». Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.

Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Ишикава в 1943 году. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой «рыбьи кости». Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем.

В «голове» диаграммы  стоит определение проблемы. Для  обозначенной проблемы должно быть найдено  решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения  возможных групп причин, например, техника, методы руководства, внешняя  среда.

Следующий шаг решения  поставленной проблемы заключается  в детализации классов проблемы.

Причинно-следственная диаграмма является важным инструмен-том, который содействует решению проблемы. Исходный момент- установление самой проблемы, постановка цели решения. Ядром метода служит механизм включения в диаграмму поиска и проверки потенциальных причин.

Для наглядного изображения  источников проблем и масштабов  их влияния так же может использоваться профиль причин. Может быть построен четырехфакторный профиль, каждое «плечо»  отражает один источник проблемы, а  заштрихованная область - масштаб влияния  конкретной причины.

Поскольку решение  проблемы связано с этапом ее жизненного цикла, то зачастую, возникает необходимость  прогнозирования ее дальнейшего  развития, с этой целью можно использовать методы теории надежности, применяемые  при прогнозировании отказов  сложных систем. Обоснованность использования  этой группы методов связана с  тем, что любая организация представляет собой сложную социально-экономическую  систему.

Одним из методов, используемых с этой целью, является метод «дерева  неполадок». Он основан на сочетании  экспертных оценок (на стадии построения структуры причинно-следственного  «дерева неполадок») и количественных оценок – вероятностей выхода из строя  элементов системы.

«Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры  и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может  возникнуть из последовательностей  и комбинаций отказов элементов  системы. После разработки «дерева  неполадок» проводится процедура его  качественного анализа – выявление  «аварийных» сочетаний наборов  событий, приводящих к появлению  нежелательного корневого события. Вычисление вероятности различных  путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути.

Однако построение логико-сетевой модели в виде «дерева  неполадок» с последующим качественным его анализом базируется на предположении  об одновременном наступлении событий, приводящих к формированию корневого  события и его характеристик, в то время как в реальной ситуации эти события обычно разнесены  во времени, с этим связана основная трудность использования данного  метода.

 

Анализ  альтернатив управленческих решений.

Для разработки решений  руководитель должен располагать информацией  об управляющих факторах и диапазоне  их изменений. В зависимости от имеющихся  данных выбор альтернатив может  осуществляться в условиях:

а) достоверности  или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов.

Для каждой из указанных  групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования  конкретные методы.

В соответствии с  темой курсового проекта останавливаюсь на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут  быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения  из возможных сделать с помощью  расчетов экономической эффективности  каждого из них.

При решении сложных  задач со многими влияющими для  выбора оптимального решения используется математическое моделирование.

Этап выработки  решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются  на основе значений, факторов и существующих ограничений.

Предварительный выбор  лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позициивозможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствие конкретным условиям реализации альтернатив.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам  их сравнения или оценки, При этом определяется позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и  устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление  альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод “дерева решений”, особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

 

Типы управленческих решений.

Организационное решение  – это выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения –  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать, как запрограммирована и незапрограмированые.