Роль корпоративной культуры в системе управления стоимостью компанией

Очень важно понять глубинные процессы социальных изменений, происходящих в организациях, в этом может помочь хорошо зарекомендовавшая себя модель К. Левина. Левин выделяет три стадии проведения изменений - "размораживание", "действие" и "замораживание". "Размораживание" готовит организацию к изменениям, эту стадию нельзя игнорировать. Руководство должно показать сотрудникам необходимость и неизбежность изменений, невозможность существовать "по-старому". Такому осознанию способствуют ощущаемые сотрудниками "назревшие" проблемы компании - падение прибыли, производительности, отставание в конкурентной борьбе и др. Стадия "действия" включает конкретные мероприятия по изменению целей, технологий, культуры и т.д. На стадии "замораживания" происходит закрепление и стабилизация изменений, сотрудники должны понимать, что возврата к прошлому быть не может.

Агент изменений может выбирать различные стратегии проведения изменений. Это могут быть однонаправленные действия по принуждению к изменениям, опираясь на формальную власть, осуществляя вознаграждение или угрожая применением санкций за сопротивление. Агент изменений может использовать стратегию рационального убеждения сотрудников, приводя убедительные факты, опираясь на специальные знания и логичную аргументацию. Такая стратегия скорее приведет к более долгосрочным изменениям. Наиболее эффективным способом внедрения нововведений является привлечение самих сотрудников к разработке и принятию решений, связанных с инновациями. Таким образом, изменения становятся "выращенными снизу", а не "навязанными сверху", у сотрудников корпорации возникает чувство ответственности за результат.

Процесс функционирования современных корпораций заключается в их непрерывном развитии, только в этом случае можно обеспечить конкурентоспособность компании за счет ее адаптации к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды. Рациональная система управления организацией предполагает поддержание сложившихся организационных отношений и связей для обеспечения надежного функционирования компании, а также создание новых и совершенствование существующих организационных отношений и связей.

Поддерживая существующие отношения, руководство обеспечивает исполнение управленческих решений, стабилизируя тем самым действующую систему управления. Вторая функция чаще применяется при проектировании организаций, а также в критические моменты жизни предприятия. К ней руководство прибегает тогда, когда осознает необходимость развития, а иногда и коренной реорганизации компании для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях. В современных условиях постоянно меняющейся внешней среды корпорация для того, чтобы адекватно реагировать на изменения и управлять инновационными процессами, должна заниматься организационным развитием.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию персонала. Организационное развитие - это долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд, с помощью агента изменений и с использованием теорий и методов поведенческих наук [4, с. 63]. Организационное развитие представляет собой целенаправленную работу, которая осуществляется высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности корпорации посредством планирования изменений в ее процессах. Организационное развитие является планируемой программой работы всей организации, а не отдельных ее частей.

Программа организационного развития предусматривает изменение существующих процессов, процедур и способов работы. Главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей в организации. Нельзя изменить стиль управления, только обучив менеджера новым знаниям и навыкам работы. Надо определить характер его поведения в существующих условиях, проверить альтернативные варианты и начать на практике использовать новое. Эта работа связана не столько с отдельными работниками, сколько с группами, командами, от деятельности которых в первую очередь зависит эффективность организации.

Все большее число руководителей компаний понимают, что разрозненные действия по решению частных проблем не приводят к удовлетворительному результату. Требуется долгосрочная скоординированная стратегия по созданию благоприятного "социального климата" в фирме, развитию корпоративной культуры и т.п., чтобы основные элементы организации могли соответствовать предсказуемым и быстро реагировать на непредсказуемые требования в будущем.

Когда топ-менеджмент подвергает регулированию структуру организации и процессы, в ней происходящие, это воздействует на организационный климат, т.е. на атмосферу, среду, в которой работают люди и в которой оказывается влияние на эффективность этой работы. Очевидно, что требования организации и запросы работников не всегда совпадают. Изначально существует конфликт между формальной бюрократией, которая держит работника в положении пассивной зависимости, и личностью, которая стремится к независимости. Если организационный климат не ориентирован на потребности личности в самовыражении и развитии, то конфликт в организации будет неизбежен, а его последствиями станут текучесть кадров, понижение производительности труда, низкий уровень личностной деловой активности и т.д. Еще важнее то, что блокируется развитие самой организации. Ответственность за это лежит на руководстве корпорации. Неумение создать гибкую организацию приводит к тому, что она не в состоянии дать работникам широкий набор мотивирующих факторов. Часто организационные структуры слишком жестко разделены на узкоспециализированные сферы, излишне централизованы, используют автократическое лидерство, что негативно сказывается на психологическом климате в организации. [34, с. 79]

Для нормального функционирования фирмы в современных условиях необходима максимальная гибкость ее структуры, восприимчивость к изменениям. Климат организации часто становится критическим фактором, от которого зависит гибкость структуры, необходимо работать над созданием такой атмосферы в корпорации, которая позволила бы осуществлять обновление организации. Обновление организации - это процесс предложения, продвижения и сохранения под контролем таких нововведений, которые дают возможность стать или остаться жизнеспособной системой, приспособиться к новым условиям и т.д.

Отношения и поведение людей в организации в значительной степени определяются стилем лидерства на высших уровнях руководства. Очень важно побороть настороженность сотрудников, создать атмосферу доверия и приветствовать стремление к сотрудничеству в проведении организационных изменений. Необходимость привлечения работников к процессу организационных перемен связана с тем, что большинство людей могут и готовы внести гораздо больший вклад в достижение целей организации, чем им позволяют условия. Конструктивная энергия нуждается в высвобождении, и если организация способна осознать это обстоятельство, обратиться к подчиненным за предложениями и помочь в реализации этих предложений, она оказывается в состоянии эффективного изменения и движения вперед в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

Вместе с тем очень часто в процессе организационных перемен возникает сопротивление членов организации или групп, входящих в нее. Именно персонал часто становится основным препятствием на пути внедрения инноваций.

Обычно сила сопротивления членов организации проведению изменений зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.

Условно основные причины сопротивления изменениям можно разделить на несколько групп.

1. Экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением заработной платы, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств в связи с проведением самих преобразований.

2. Организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации. Именно в неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению изменениям, так как перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию группы: реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, а следовательно, появление группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной организации.

3. Личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, низкой самооценке, страхе перед новым, стремлении избежать неопределенности. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности.

4. Социально-политические причины, характерные не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в необходимости перемен, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их "навязыванием сверху", внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства членов организации, что перемены проводятся исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", нахождение организации на стадии зрелости, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Итак, сопротивление связано с опасением людей в том, что такие перемены могут привести к личным потерям, непредсказуемым результатам, человеку не хочется брать на себя новые обязанности, его пугает необходимость осваивать новое дело, вписываться в новый коллектив. Поэтому очень важно иметь представление о причинах сопротивления переменам, чтобы грамотно выбирать тактику и методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Информирование персонала о сути планируемых изменений - в этом случае подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что может помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Это могут быть индивидуальные беседы, групповые обсуждения и др. Такую тактику можно использовать при сопротивлении, основанном на отсутствии информации. Если информация будет убедительна, руководство может получить согласие сотрудников на проводимые изменения. Вовлечение подчиненных в принятие решений даст возможность несогласным сотрудникам выразить свое отношение к новшествам и переменам. Такая тактика рекомендуется в ситуациях, где инициаторы инноваций не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств и где другие сотрудники имеют значительные возможности для сопротивления. Правда, это требует много времени, но позволяет членам организации осознать важность проведения перемен, почувствовать свою причастность к ним. Поддержка руководства помогает сотрудникам легче вписаться в новую обстановку, особенно когда имеешь дело с сотрудниками, оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами. Поддержка предусматривает предоставление материальной или моральной помощи сотрудникам. При переговорах согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов (материальное стимулирование, продвижение по службе). Такая тактика рекомендуется в ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств, имея большие возможности для оказания сопротивления. Это может быть сравнительно легким, но дорогим способом избежать основного сопротивления. При кооптации лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, предоставляется ведущая роль в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении (можно, например, его включить в состав какой-то комиссии по нововведениям). Но такая тактика может создать проблемы, если люди распознают кооптацию. Маневрирование - это выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных ("Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие"). Здесь существует опасность лишиться доверия со стороны сотрудников. Наконец, одним из наиболее популярных способов борьбы с сопротивлением изменениям является принуждение: это угроза лишить работы, продвижения, повышения квалификации, повышения зарплаты или назначения на новую должность с целью получить согласие на перемены. Такой подход рекомендуется для ситуаций, где необходимо действовать быстро и где инициаторы перемен обладают значительной властью. Такой метод может быстро преодолеть любой вид сопротивления, но может вызвать у людей возмущение инициаторами перемен [5, с. 88].

На наш взгляд, одним из наиболее действенных способов борьбы с сопротивлением инновациям является формирование особой корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная (корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами именно этой организации, как строятся отношения между ними, какие нормы и ценности они разделяют, какие формы и образцы поведения приветствуются в компании. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживание организации в дальнейшем.

Организационная культура - совокупность значимых базовых представлений, норм, ценностей, образцов поведения, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которая выполняет функцию внутреннего регулирования и программирования организационного поведения индивидов на символическом уровне. Мы будем рассматривать понятия "организационная культура" и "корпоративная культура" как синонимичные, хотя "организационная культура" шире, чем "корпоративная культура" (корпоративная культура - это культура именно корпорации как формы организации бизнеса).

По Э. Шайну, организационная культура имеет определенную структуру, которую можно рассматривать на трех уровнях. Познание организационной культуры начинается с "поверхностного" или "символического" уровня, включающего такие артефакты, как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, наблюдаемое поведение, использование времени и пространства, язык, лозунги, кодексы поведения сотрудников и т.д., т.е. то, что мы видим, приходя в организацию. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но трудно расшифровать и интерпретировать в терминах культуры. [12, с. 97]

На подповерхностном уровне изучению подвергаются ценности, верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, как эти ценности отражаются в символах и языке. Это могут быть ценности коллективизма, индивидуализма, предприимчивости, новаторства, стабильности, иерархии и др. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди.

Третий "глубинный" уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Именно эти скрытые и принимаемые на веру предположения и направляют поведение людей: 1) отношение человека к природе (подчинение, гармония или господство над природой); 2) ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим); 3) представление о природе человека (можно или нельзя изменить его, он хороший, нейтральный или плохой); 4) отношение к работе (от работы главное получать удовольствие, в работе главное процесс или результат); 5) отношение между людьми (на основе иерархических связей, групповых или индивидуальных связей). На глубинный уровень значительное влияние оказывает национальная культура, формируя менталитет индивида [6, с. 104].