Роль корпоративной культуры в системе управления стоимостью компанией

Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие свою борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников, и т.д. [1, с. 63]. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию и, естественно, на ее культуру. Но организации, функционирующие в одном окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Это связано с тем, что организации по-разному решают проблему внешней адаптации, осуществляя поиск своей ниши на рынке и стратегическое планирование, а также проблему внутренней интеграции, определяя общий язык, границы групп, групповые нормы, власть и статусы, личностные отношения, вознаграждения и наказания, идеологию. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом определяет культуру организации. Особенно проявляется влияние лидера на формирование культуры на ранних этапах развития организации. Также формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловой средой в отрасли и образцами национальной культуры.

Обычно организация растет за счет привлечения новых сотрудников, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации заносят в нее "вирус" другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы. Сильная культура является не только преимуществом организации, но и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. В случае проведения кардинальных изменений руководство часто вынуждено менять организационную культуру, прежде всего, ценности, нормы, высокая приверженность к которым вырабатывает негативное отношение к нововведениям.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации:

1. Изменения в культуре без изменения в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (верят, что опаздывать нехорошо, но не могут научиться планировать свое время). Часто сотрудники не обладают требуемыми для изменения поведения способностями, подготовкой, желанием.

2. Изменение поведения без изменения в культуре. Руководство или активное ядро настаивают на проведении изменений, при этом отдельные работники не желают этого. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения, но внутренне будут ему сопротивляться (сейчас во многих коммерческих фирмах работают люди старой, "советской", закалки, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, сохраняя при этом старое мировоззрение, внутренне не приемля сути рыночных отношений).

3. Изменения и в поведении, и в культуре. Это настоящие изменения, сотрудники разделяют новые ценности, принципы и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры (особенно на глубинном уровне) происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Труднее проводить изменения в организациях с сильной организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе доминирующей культуры. Изменения в культуре могут предшествовать или следовать за изменениями в поведении. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. От людей требуется приобретение новых знаний и навыков. Если нет очевидных доказательств преимущества новых базовых предположений, изменения в культуре могут произойти после изменения в поведении, а могут вообще не произойти. Для того чтобы все-таки изменить культуру, руководство должно настаивать на принятии сотрудниками новых верований и ценностей, на включении и социализации новых людей в организации и увольнении тех, кто не принимает новых взглядов.

Когда происходит изменение в поведении в организации, то определить это несложно, так как все лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в "головах" сотрудников, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Обязательно надо прибегать к изменению организационной культуры при фундаментальном изменении миссии организации, усилении конкуренции на рынке, значительных технологических изменениях, изменении потребностей рынка, при осуществлении процессов поглощения и слияния, быстром росте организации, переходе от семейного бизнеса к профессиональному управлению, при выходе на международные рынки.

Управлять культурой можно различными способами, хотя термин "управление организационной культурой" является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода отрицают саму возможность управления организационной культурой, поскольку культура организации представляет собой чрезвычайно сложный процесс взаимодействия большого числа переменных, где сложно прогнозировать влияние изменения одной переменной на остальные.

Представители рационально-прагматического подхода настаивают на возможности управления организационной культурой. Управление организационной культурой - это целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения. Прежде всего, именно лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, которые он разделяет. В то же время большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, тому, что в ней происходит. При этом могут быть использованы манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения и т.д. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный, вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является очень длительным и непростым процессом.

Сегодня, прежде всего в России, культура большинства корпоративных организаций носит достаточно консервативный характер и является элементом организационной среды, препятствующей переменам. В то же время появляются организации, которые формируют культуру инновационных ценностей. Этому способствуют радикальные изменения во внешней среде, в технологиях, агрессивные действия конкурентов. В ответ на глобализацию маркетинговых стратегий и ожесточение конкуренции для формирования новых конкурентных преимуществ в ядро корпоративных ценностей включается ориентация на постоянные инновации. В качестве яркого примера такого типа корпоративной культуры можно выделить адхократическую культуру, по классификации К. Камерона и Р. Куинна [22, с. 56].

К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационных культур в зависимости от разделяемых ценностей в организации: иерархическую, рыночную, клановую и адхократическую. Авторы методики за основу берут два измерения: руководство может придавать большее значение гибкости, динамичности, адаптивности либо, наоборот, стабильности, предсказуемости, контролю; с другой стороны, руководство может уделять большее внимание внешнему позиционированию организации (отношения с клиентами, имидж и т.д.) либо внутренним процессам в организации, интеграции. Таким образом, получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры - контроля и стабильности, а у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации.

Иерархическая культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. Данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Отношение к персоналу в такой культуре сводится к отношению к "винтику" системы, при этом каждого человека возможно заменить на "равноценного" по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность. Таким образом, основа любой компании с выраженной иерархической организационной культурой - это специфический набор правил. В силу своей консервативности, формализованности, структурированности иерархическая культура меньше всего способствует проведению изменений в организации.

Рыночная культура ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает по другим принципам, главный фокус направлен на операции с внешними клиентами и достижение конкурентного преимущества. Стержневые ценности - конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации - победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряются соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами.

Для того чтобы повысить лояльность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная, долгосрочная программа материального стимулирования. Она может включать в себя и продажу акций предприятия, и специальные пенсионные фонды. Поддержание приверженности достигается также за счет постулирования целей и ценностей компании, за счет разделения персоналом этих ценностей и ощущения принадлежности к данной компании. В такой организации важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации. Рыночная организационная культура свойственна многим лидерам рынка, которые уделяют особое внимание управлению инновациями, так как в современных условиях лидерство на рынке (особенно на мировом) зависит от доступа к новым технологиям, ресурсам, новаторским идеям.

Клановая культура, или культура семейного типа, проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, коллективизмом, чувством "мы". Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Приверженность персонала становится в рамках такой культуры одной из основополагающих ценностей. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности в клановых культурах: минимальное количество иерархических уровней, неофициальность и самоуправление, длительная гарантия занятости, участие наемных работников в принятии решений и т.д. Организации с клановой культурой эффективно выживают в динамичной среде, прежде всего, за счет единства, сплоченности коллектива, создания особого климата в компании и ориентации на клиента.

Наконец, адхократическая культура - это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Слово "адхократия" происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Адхократии - временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Такой тип организационной культуры часто свойственен проектным структурам, компаниям, занимающимся научными исследованиями, новейшими технологическими разработками, например, в сфере космоса или биотехнологий. Также данный тип культуры будет адекватным для корпораций, активно занимающихся инновационной деятельностью.

Приверженность в рамках адхократической культуры достигается за счет желания быть на острие изменений, там, где "кипит жизнь". Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они - "двигатели прогресса". И в данном случае развитие лояльности зависит от пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п. В рамках адхократической культуры повышается ценность так называемой экспертной власти, власти, основанной на знаниях.

Существует ряд навыков, которыми необходимо овладеть команде топ-менеджмента для изменения корпоративной культуры: иерархические навыки (управление системой контроля и координацией), рыночные навыки (управление конкурентоспособностью, обслуживанием потребителей), клановые навыки (управление группами, межличностными отношениями) и, наконец, адхократические навыки (управление новаторством, непрерывным развитием, стратегическое управление).

Для того чтобы развивать именно адхократическую культуру, необходимо поощрять внимание менеджмента корпорации к стратегическому управлению, формировать гибкую организационную структуру, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать персоналу акцент на новаторстве. Руководство компании должно разработать систему мер поощрения и вознаграждения новаторского отношения к делу на всех уровнях организационной структуры. Руководство должно работать над внедрением новаторских ценностей в организации, вырабатывать отношение "к новому" не как к чему-то страшному, пугающему своей неопределенностью, а как к интересному, перспективному.

При стратегическом управлении компанией конфликтность, связанная с внедрением нового, смягчается, поскольку инновационная ориентация становится нормой поведения. Конфликты часто вырастают из практики управления внутрифирменными программами инноваций. Для руководителей любого уровня сложно совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке, для российских компаний это особенно актуально. При запуске нового товара руководство концентрируется, прежде всего, на содержании инновации (свойствах, внешнем виде товара, названии, упаковке), не обращая особого внимания на то, как инновационная программа стыкуется с традиционной деятельностью подразделений. Противоречия обостряются еще и потому, что выделенные на инновационную программу ресурсы часто "отбираются" у других подразделений, и если исполнение программы затягивается, то недовольство руководителей этих подразделений перерастает в конфликт [31, с. 128].