Руководители и подчиненные

 

Отмечаемая у подчиненных тенденция  считать своего руководителя экспертом  может иметь негативные последствия  при групповом принятии решений. Стейнер и Майнер утверждают, что «руководитель может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хекман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование механизма  разумной веры как механизма влияния  в современных организациях. Сегодня  руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они  занимаются. Например, мало кто из них  знает, как ввести в компьютер  программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и  контроля. Поэтому они должны принимать  на веру мнение эксперта, что их система  данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным  способом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать  действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высокий потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более высоких задач. Полный отказ принять совет экспертов не веру может означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

 

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой  влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда  руководитель больше не будет разумно  следовать его совету, следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический  лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

 

 

2.3 Убеждение и участие.

 

 

По мере того как способности  исполнителя подошли вплотную к  способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь  возможность на него влиять. Две  формы влияния, которые могут  побудить исполнителя к активному  сотрудничеству, - это убеждение  и участие. Современные управляющие  могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя  свои навыки в этих двух видах влияния.

 

Влияние путем убеждения.

Чтобы оказать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь  выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо  допускает, что исполнитель обладает какой - то долей власти, которая  может уменьшить возможность  руководителя. Действовать. Другими  словами руководитель осознает зависимость  от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснив, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в сою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность. Какой бы она ни была.

 

Чтобы добиться этого руководитель может пользоваться логикой или  эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в  зависимости от расположенности  слушателя. Яркий и известный  пример путем убеждения - отношения  между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональным, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности. Увеличить власть, отдавая ее.

 

Эффективное убеждение. Стараясь оказывать  влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при  продаже страховых полисов. Это  особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другими  или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность  влиять путем убеждения зависит  от ряда факторов.

 

Руководитель должен заслуживать  доверия. Его аргументация должна учитывать  интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не нравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Персонал и его структура. Категории персонала.

 

Кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции, В совокупности с нештатными сотрудниками они образуют ее персонал.

Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью  производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, то есть количеством  сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Кадры находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних  сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется сменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кадров по приему и оборот по выбытию. В  зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по- другому называется текучестью.

Необходимый оборот по выбытию имеет  под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние  здоровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать  и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию).

Текучесть связана с субъективными  причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна я молодых  сотрудников, и после нескольких лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть  составляет до 5% в год. В результате оборота кадров формируется их структура, представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различным  признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и служащие.

Рабочие непосредственно создают  материальные блага или оказывают  услуги производственного характера. В их составе принято различать  основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических  процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение  предмета труда, в результате чего создаются  материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогательных подразделениях -- ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

К рабочим относится и младший  обслуживающий персонал, занятый  оказанием не связанных с основной деятельностью услуг -- дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию  деятельности людей управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

Они относятся к лицам, занятым  преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько  подгрупп. Прежде всего это: руководители, их заместители, главные специалисты, осуществляющие функции общего управления. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и  внедрением в производство новых  знаний в форме теоретических  и прикладных разработок, а также  подготовкой вариантов решения  отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых  входит в компетенцию руководителей. Это экономисты, юристы инженерно-технические  работники и их помощники. Различают  специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями.

Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное  обслуживание. Речь идет, например, о  кассирах, комендантах, делопроизводителях и т. п.

Основой отнесения людей к той  или иной группе является занимаемая ими должность, характеризующаяся  совокупностью прав, обязанностей и  ответственностью работника, выполняемыми им трудовыми функциями, правовым положением. Занятие той или иной должности  требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией.

Профессией называется комплекс теоретических  знаний и практических навыков, приобретенных  человеком в результате целенаправленной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о  профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с выполнением  более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии  юриста будет гражданское право, уголовное право и пр. Опыт и  практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую ДЛЯ выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая -- представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

Помимо профессионально- квалификационной важную роль в деле управления кадрами играет знание их возрастной, образовательной структуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе в данной организации.

 

4 Обязанности подчиненных

 

Подчиненные -- это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.

Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях (подразделениях) эти обязанности  в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения.

Нужно иметь в виду, что заместитель -- не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности.

Введение должности штатного заместителя  обычно обусловлено большим объемом  работы общего характера, с которым  первый руководитель даже с помощью  подчиненных ему руководителей  низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

Необходимость иметь штатного заместителя  возрастает в том случае, когда  первый руководитель часто и подолгу  отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее “осваивать” все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

Если заместитель часто и  подолгу исполняет обязанности  руководителя, это узаконивается  документально, то есть путем издания  соответствующего приказа. Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве  подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах  его стимулирования; о том, как  ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать в курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.