Руководители и подчиненные

В свою очередь, врио должен действовать в духе отсутствующего руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем которой он становится, исполняя обязанности руководителя, и не использовать в корыстных целях и во вред руководителю возможности своего положения. Врио должен фиксировать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.

Наличие заместителей из числа руководителей  считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого  руководителя в глазах коллеги подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, будучи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.

 

Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства -- подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный -- добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.

Обязанности подчиненного, как и  руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности  изложены в должностных инструкциях  и в общем виде сводятся к следующему.

Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей  и на самом высоком уровне выполнять  порученное им дело; в пределах своей  компетенции принимать самостоятельные  решения по проблемам, которыми они  занимаются; регулярно информировать  руководителя о результатах, возникающих  трудностях и проблемах, и при  необходимости советоваться с ним, не перекладывая, однако, на его плечи собственную работу.

Подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и  промахи, искать пути совершенствования  своей деятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию.

Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать интересы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которые  они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководителем  при условии, конечно, что тот  также будет действовать надлежащим образом. Прежде всего, подчиненные  должны строго, по крайней мере в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.

Подчиненные не должны принимать серьезных  решений без предварительной  консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию. Причина здесь  кроется не в недоверии руководителя к ним или их знаниям, а в  том, что тот лучше знает общую  ситуацию и в ее контексте более  правильно сможет оценить предполагаемые шаги, что поможет избежать неблагоприятных  последствий, которые подчиненные  вследствие естественной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.

По той же причине подчиненные  не должны вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых  подчиненным не всегда известно.

Свою деятельность и ее результаты подчиненные всегда должны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привлекать внимание окружающих не к своей персоне, а к работе, довольствуясь ролью скрипки во втором ряду”.

Подчиненным необходимо ценить время  руководителя, не отвлекать его по пустякам, а при необходимости  по собственной инициативе оказывать  помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения  популярности, известности, уважения, даже на первый взгляд в ущерб собственной  карьере; не допускать в любой  ситуации дискредитации руководителя.

Такое поведение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять  им большую самостоятельность, содействовать  продвижению по службе, широко информировать  об их успехах высшее руководство  и коллег, дополнительно вознаграждать.

Иногда подчиненные по тем или  иным причинам ведут себя по отношению  к руководителю негативно: уклоняются или отказываются от выполнения своих  обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказывают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.

Причины такого негативного поведения  подчиненных могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень  знаний и квалификации; боязнь самостоятельных  действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожидание указаний и инструкций, стремление па кого-нибудь опереться.

Однако дело может быть и в  самом руководителе, его низких моральных  и профессиональных качествах, недобросовестном отношении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой  информации и пр., вследствие чего подчиненные  не хотят с ним сотрудничать и  всячески стремятся от него избавиться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Не только подчиненные, но и руководители должны отвечать определенным требованиям. Руководящие органы должны обладать определенным набором личных, профессиональных и деловых качеств. Также они  должны выполнять ряд функций: стратегическую, административную, организационную, направляющую, кадровую и другие. На разных этапах существования организации нужны  различные типы руководителей - в  период создания или перестройки  организации - руководители-предприниматели  и руководители-лидеры. В период стабильного развития - руководители-плановики, а также руководители-администраторы. При этом задачи руководителей разных звеньев имеют свою специфику. Различают  пассивный и активный виды руководителей. Разные виды руководителей используют разную политику и методы влияния.

Существует множество форм власти и влияния. Можно выделить 5 основных форм влияния: власть, основанная на принуждении, власть, основанная на вознаграждении, экспертная власть, эталонная власть и законная власть. Также существуют такие способы влияния, как убеждение и участие.

Выделяется несколько подходов к теориям лидерства. Поведенческий  подход к лидерству рассматривает  различные стили руководства: автократичное и демократичное руководство по теории «Х и У» Дугласа МакГрегора, руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, четыре системы Лайкерта (эксплуататорско- авторитарная, благосклонно- авторитарная, консультативно- демократическая и основанная на участии). Также рассматриваются двухмерная трактовка стилей лидерства, разработанная группой в Университете Огайо, которая классифицировала поведение руководителя по структуре и вниманию к подчиненным. Далее Блэйк и Мутон разработали управленческую решетку, выделившую 5 основных стилей руководства (страх перед бедностью, дом отдыха, авторитет - подчинение, организация, команда).

В ситуационных походах к эффективному лидерству рассматриваются: модель руководства Фидлера, которая предлагает факторы, влияющие на поведение руководителя - отношения‚ между руководителем и членами коллектива, структура задачи, должностные полномочия. Подход “путь -- цель” Митчела и Хауса предлагает некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара утверждает, что самые эффективные стили лидерств зависят от “зрелости” исполнителей. А согласно Модели принятия решений руководителем Врума -- Йеттона, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Персонал, несомненно играет важную роль в любой организации. По Категориям персонала можно выделить: рабочих, служащих и специалистов. При большой загруженности руководителя не маловажную роль играет штатный заместитель. В настоящее время необходимо уделять внимание возникающим в организации конфликтам. По природе конфликты можно разделить на неконструктивный и продуктивный.

По широте конфликта выделяют 4 основных их типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок руководителя в межличностном общении. Способы устранения конфликтов условно можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Существует пять основных структурных способов устранения конфликтов: на основе четкого описания рабочих мест, путем введение жесткой системы единоначалия, на основе установления общих оценочных показателей, на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы, разрешение с учетом целей конфликтов. Выделяют несколько стратегий предупреждения и разрешения конфликтов: уход от конфликта, приспособление, примирение через компромисс, решение конфликт силой, стратегия окончательного разрешения и предупреждение конфликта.

Несмотря на множество теорий, способов, методов влияния, невозможно выделить один универсальный управленческий подход. Невозможно также определить границы, различающие «зоны» различных  стилей руководства. Поэтому руководитель должен уметь использовать различные  методы влияния, учитывая особенности  персонала, его профессионализм, «зрелость», личные качества. Он должен правильно  выбирать стиль руководства в  соответсвии с ситуацией. Немаловажна способность руководителя разрешать конфликтные ситуации, понимать причины возникновения и предвидеть их. Для этого руководитель должен обладать определенным набором качеств, позволяющим ему осуществлять эффективное управление. Все это отражается на качестве работы подчиненных, а главное, на степени сотрудничества их руководством, что в конечном счете отражается на эффективности работы организации в целом и степени достижения поставленных целей.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1) «Основы менеджмента» /В.Р.  Веснин. - 2-е изд., доп. и испр., - М.:ООО «Т.Д. «Элит - 2000», 2008 - 560 с.

2) «Основы Менеджмента» /Н.И. Кабушкин, 2006

3) «Основы Менеджмента»/ Мескон М.Х., Хедоури Ф.: Пер. с англ. - М.: Дедл, 2004. - 720с.

4) «Менеджмент»/ Под ред.  В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ - ДИАНА, 2005. - 255с.

5) «Основы Менеджмента»/ Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Вачугова. - М.: Высш.школа, 2002. - 367с.

6) « Менеджмент в малом  бизнесе» / Грибов В.Д.: Учебник. - 2-е  изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 144с.

7) «Менеджмент» /Виханский О.С., Наумов А.И.: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гардорики, 2000. - 528с.

8) «Менеджмент» /Автор - составитель  Г.Б. Казначевская - ростов н/Д: «Феникс», 2000. - 352с.

9) «Менеджмент» Учебник  /Г.Б. Казначевская. изд-е 5-е, доп. и перер. - Ростов н/Д: «Феникс», 2005. - 352с.

10) «Основы менеджмента»: Учебник, - М.: Институт международного  права и экономики. Издательство «Триада», 1996, - 384с.