Руководитель и его роль в процессе управления

     Многие  кадровые службы акционерных обществ  заинтересованы и способствуют профессиональному  росту своих сотрудников. Однако существует группа должностей, которым  следует уделять особое внимание. Это - должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие предприятия. Способность кадровых служб выявлять и успешно готовить к работе на руководящих должностях является сегодня важнейшим фактором успеха.

     Например, зарубежные аналитики считают, что  если в компании освобождается место Президента и она вынуждена пригласить на эту должность специалиста со стороны, то ему потребуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим" и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

     "Кадры решают все!" - это не просто лозунг, а основополагающее руководство практической работы аппарата кадровых служб акционерных обществ. Сегодня рыночную экономику характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те предприятия, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании своих человеческих ресурсов. В условиях рынка бюрократические методы решения кадровых вопросов экономически и социально неэффективны.

     Сегодня общество нуждается в руководителях, способных эффективно работать в  различных организациях - от самых  малых до самых больших, национальных, межнациональных и других.

     К управленческому персоналу можно отнести любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других людей. Среди управляющих принято выделять три группы руководителей в зависимости от места, занимаемого в иерархии управления:

     высший  уровень - группа должностных лиц, осуществляющих стратегическое руководство компанией, ее филиалов, обособленных структурных  подразделений;

     средний уровень в акционерных обществах  представлен руководителями предприятий, ответственных за производственные и сбытовые операции;

     низший  уровень должностных лиц обычно осуществляет руководство низовыми производственными звеньями, в их подчинении находятся работники, выполняющие  преимущественно исполнительские  функции - служащие, рабочие, специалисты.

     Как на серьезный фактор, определяющий будущие масштабы изменений в  управленческой деятельности, следует  обратить внимание на усиление в будущем  тенденций к выдвижению молодых  людей на руководящие должности  в силу следующих причин:

     смены философии управления: способности и квалификация ценятся выше, чем возраст и практический опыт;

     быстрых изменений в технике и технологии; быстрая реализация новых знаний вызывает необходимость работы молодых специалистов в новых областях, где только они компетентны как в самих процессах явлениях, так и в управлении людьми;

     демографических изменений в составе рабочей  силы в целом.

     Сейчас  во многих акционерных обществах  происходит своего рода "смена караула" - приходит новое поколение специалистов и руководителей, которые лучше подготовлены, хорошо образованы, более гибки и восприимчивы к новым идеям. И в то же время происходит увеличение их рыночной цены, расхода ресурсов, выделяемых предприятиями на подготовку управленческих кадров.

3. Факторы совершенствования управления

 

     Согласно  существующим тенденциям, совершенствование  управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации, в которой он работает. Факторами  совершенствования управления считаются:

     1. Особенности личности руководителя;

     2. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности);

     3. Рабочая группа, в рамках которой  трудится каждый руководитель, и  неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее;

     4. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура;

     5. Окружающая руководителя (и организацию) среда, происходящие в ней явления, например, финансовые трудности или возросшее влияние каких-либо общественных групп и т.д.

     Учитывая  это, для повышения эффективности  управленческого труда кадровая служба предприятия должна проводить  анализ целей и ресурсов организации  определяет долгосрочные цели в основных сферах ее деятельности (производство, маркетинг, трудовые отношения). Необходимо осуществлять детальную разработку путей достижения цели при помощи имеющихся ресурсов, в том числе трудовых. При этом осуществлять тщательный анализ управленческих кадров, включая продвижения, перемещения, уход на пенсию.

     Исследования  показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25% своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

     Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования  управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т.д.

     В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей  умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда генерального директора непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

 

4. Стиль руководства  и эффективность  управления

 

     Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения  подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным. Как известно, психология управления различает два противоположных стиля руководства: авторитарный и либеральный. Первый, в своем крайнем выражении, характеризуется особо жесткой постановкой цели и нежеланием отступить от составленного мнения. Черты этого стиля: неподатливость, нетерпимость, доходящая до грубости, строгость, прямолинейность. Указанные черты чаще всего наблюдаются у людей, обнаруживающих неуверенность в своих профессиональных или личных возможностях и прикрывающих ее авторитарными распоряжениями. Либеральный стиль характеризуется особой уступчивостью руководителя (вплоть до потери самой цели в процессе коммуникации), предоставляющего партнеру инициативу в формулировке цели и готового принять ее без возражений. Такое поведение (хотя и не всегда) указывает на особую психическую уступчивость людей, независимых в своих суждениях, полностью уверенных в их правоте и поэтому готовых "потакать" наклонностям и пожеланиям собеседников при убежденности в неизбежной победе своего единственно правильного взгляда.

     Названные два стиля поведения в их крайнем  выражении приводят к отрицательным  результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль  может привести к агрессивному противодействию  подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее "диктатором" и поэтому настроенного на ее неприятие. В случае крайнего либерального подхода руководителя может получиться "хаотичная реакция", в особенности при наличии нескольких сотрудников и невозможности координировать многообразные наклонности и пожелания.

     Можно предложить три формы авторитарного  и две формы либерального поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

     Наиболее  радикальная форма авторитарного  поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля ("Позволю себе предложить" и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

     Варианты  либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями  сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника ("Совершенно верно!", "Вполне с вами согласен!").

     Наиболее  эффективного стиля руководства  подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов  убеждения, чем принуждения.

     Кроме этого существует ряд условий:

     1) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

     2) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

     3) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

     4) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

     5) пол: наилучшие результаты достигаются  если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

     Многим  людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

     Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

     игра "меня рвут на части" - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

     игра "святая простота" - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

     игра "казанская сирота" имеет несколько вариантов:

     а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие  иметь возможность сослаться  на заброшенность;

     б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

     в) указывает на отсутствие необходимых  прав - "меня никто не слушает";

     г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

     Ситуации  общения и поведения в них  различных людей следует изучать  не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события. Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. "Утонченное притворство" можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

     Дополнительная  информация к пониманию  различных коммуникативных ситуаций:

     индивиды  и группы обычно принимают собственническую ориентацию по отношению к пространственным областям ("мое место", "наша аудитория");

     люди  чаще взаимодействуют с теми, кто  сидит напротив них или хотя бы через одного человека, чем с теми, кто сидит рядом;

     женщины используют зрительный контакт как форму коммуникации чаще, чем мужчины;