Самоменеджмент руководителя и его роль в формировании стиля управления

3.1. Анализ работы руководителя

Эффективное проявление самоменеджмента - это управление собственной деятельностью с минимальными временными издержками и максимальными результатами. В самоменеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Результатом экономической эффективности  является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.³

Личностные качества менеджера как основа технологии самоменеджмента представлены в приложении А.

Взаимосвязь между экономической  и социальной эффективностью очень  тесная, так как зачастую при улучшении  экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников.

Повышение социальной удовлетворенности  в свою очередь способствует повышению  производительности и улучшению  качества и, как следствие, увеличивает  прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.

Пути повышения эффективности  управления:

- разработка проблем управления  и способов их разрешения;

- постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;

- совершенствование систем и  методов управления;

- регулярная переподготовка как  руководящего состава, так и  рядовых сотрудников; 

- значительное внимания подбору  кадров.

Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

- не стоит планировать на  день более трех важных дел  и десяти общих; 

- после выполнения в начале  рабочего дня важного дела  следует уточнить дальнейшие приоритеты;

- распределение осуществляемых  функций по времени и важности  предполагает четкое формирование  условий их выполнения (организацию  рабочего места, обеспечение условий  и средств для соответствующего  выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

- дела срочные и важные;

- срочные; 

- важные, но не срочные; 

- все остальные. 

Задачи повышения эффективности  управления связаны с принципиальными  изменениями в системе руководства  предприятиями. Уменьшается роль государственной  формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это в свою очередь ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых  ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации  планирования и оперативного руководства  требуют постоянного анализа, поскольку  может случится, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям. Самоменеджмент руководителя предполагает последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Организация конкретных трудовых процессов в самоменеджменте представлена на рисунке 1:

Рис.1. Организация конкретных трудовых процессов в самоменеджменте

Руководитель должен иметь:

– широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

– чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

– творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

– желание и способность сотрудничать;

– понимание результатов, умение планировать  и выполнять планы;

– способность идти на риск;– способность  принимать решения;

– готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

Критерий участия исполнителей в управлении:

– авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

– сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

– автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2.Классификация стилей управления  по преимущественному критерию функций управления:

– управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);

– управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

3.Критерий преимущественной ориентации:

– слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

– управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

– клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

– управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

– сильное управление – идеальный  стиль.

Успех стиля управления можно оценивать  по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

– по разработке продукции;

– организации;

– управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Таким образом, поведение менеджера  должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

3.2. Практическое  применение самоменеджмента руководителем организации

Л.Зайверт дает практические рекомендации для тех, кто хочет улучшить свое непосредственное исполнение функций  руководителя, меньше засиживаясь на работе, эффективнее выполняя возложенные  задачи с меньшими затратами времени, предупреждая стрессы, повышая квалификацию. Он предлагает контролировать то, чего всем нам часто не хватает – время – путем составления планов работы, где каждому виду деятельности нужно уделить место, указав временной интервал, т. е.  определив, какую долю свободного времени оно занимает, а также ведение дневника времени, с помощью которого можно научиться контролировать себя и контролировать исполнение каждодневных задач.

Ежедневное решение  разного рода задач и проблем  можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции — внешние и внутренние.

Внешние функции:

• постановка цели – анализ и формирование личных целей;
• планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
• принятие решений по конкретных делам;
• организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;
• контроль – самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей);

Внутренней функцией самоменеджмента является работа с информацией.

Отдельные функции не обязательно  строго следуют одна за другой, а могут переплетаться.

Вокруг неё в известной  мере «вращаются» остальные функции, так как обмен информацией  необходим во всех фазах процесса самоменеджмента.

Первая функция - постановка целей. Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является "подстрекателем" действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действует как движущая сила и исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.

Процесс постановки целей  состоит из нескольких фаз:

1. Определение желаемых  целей и дифференциация их  по следующим временным критериям:

•   долгосрочных жизненных  целей (личных и профессиональных);

•   среднесрочных  целей (на ближайшие 5 лет);

•   краткосрочных  целей (на ближайшие 12 месяцев).

При этом по существу выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие  трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления. Схематично это можно представить следующим образом:

 

Анализ  целей                          Анализ                     Ситуационный анализ

«цель – средство»