Совершенствование кадрового менеджмента на предприятии на примере ЗАО УК "БМЗ"

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного  и квалификационного состава  требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание  знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание необходимых условий.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

1.2. Схема управления трудовыми ресурсами

Трудовые ресурсы - население, занятое  в экономике и достигшее трудоспособного  возраста.

Для того чтобы управлять персоналом необходимо достичь эффективной  деятельности и справедливости во взаимодействии между работниками. Схема управления трудовыми ресурсами представлена в таблице 1 [3].

Таблица 1  Схема управления трудовыми ресурсами.

Схема управления трудовыми  ресурсами
Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические  аспекты управления
Определение потребности  в персонале и планирование его численности	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма, отбор  и увольнение	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура предприятия
Обучением повышение  квалификации	Поощрительная система  оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность предприятия
Оценка персонала и  работы служб предприятия		Взаимоотношения с профсоюзами

Определение потребности  в персонале и планирование его  численности - это определение количества рабочих мест, необходимых предприятию на будущий период.

Составляющие кадрового  планирования:

1. Прогнозирование перспектив потребностей в персонале;
2. Изучение рынка труда;
3. Анализ системы рабочих мест в организации;
4. Разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Цели организации при  планировании персонала;

1. Получение и содержание профессионалов в соответствии с потребностями производства.
2. Наилучше использование потенциала своих сотрудников.
3. Прогнозирование проблем, возникающих из-за избытка и нехватки персонала.

 

 

 

 

 

 

Отбор персонала –  выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Исходными данными для отбора персонала являются:

1. Модели рабочих мест;
2. Философия организации;
3. Организационная структура;
4. Штатное расписание организации;
5. Положение о подразделениях предприятия;
6. Трудовой договор с сотрудником;
7. Должностные инструкции;
8. Положение об оплате труда.

Существуют следующие  виды оплаты труда:

1. Сдельная (оплата труда за выполненную работу).
2. Повременная (оплата за отработанное время).
3. Сдельно- премиальная.
4. Повременно- премиальная.
5. Тарифная система оплаты труда.
6. Система окладов.

Различают доплаты к основной заработной плате за вредность работы, выслугу лет, за совмещение профессий, сверхурочное время, доплаты за питание, командировочные выплаты; премиальные выплаты (квартальные, бонусы для руководителей, проценты от прибыли и доходов предприятий); вознаграждения за достигнутые результаты.

Обучение персонала  требуется в 3 случаях:

1. При трудоустройстве;
2. При повышении в должности;
3. Если проверкой установлено, что сотрудник не обладает достаточным количеством навыков для выполнения работы.

Исходя из этого, осуществляется перевод, понижение, повышение, увольнение персонала.

Обучение персонала  различается во временном периоде  следующим образом:

- профессиональная подготовка (от 1 до 6 лет);

- повышение квалификации (от 1 до 6 месяцев);

- переподготовка кадров (от 6 до 24 месяцев);

- послевузовское профессиональное  образование (от 2 до 4 лет).

Условия для успешного  обучения:

- создание благоприятной  среды;

- вознаграждение и  поощрение за уровень образования;

- мотивация обучения;

- этапность процессов  обучения.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления  деятельности:

- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

-  профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

-   обучение: разработка  программ обучения персонала  в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведение ее  до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

-    подготовка  руководящих кадров,  управление  продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения:  осуществление переговоров по  заключению коллективных договоров;

- занятость: разработка  программ обеспечения равных  возможностей занятости (гарантии  занятости и снижения текучести  кадров  обеспечивают" значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы) [3].

Построение системы  управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Вес их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.

Многие годы основными  структурными подразделениями по управлению кадрами на предприятии были отделы кадров, которые выполняли в основном функции по приему и увольнению работников, изредка — по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками.

При переходе к рынку  стали создаваться новые структурные  подразделения — службы управления персоналом на базе отдела кадров, организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела социального развития и др.

1.3. Методы и критерии набора, отбора, оценки работы персонала в организации

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  подбирает более подходящих для  нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах [13].

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников [10].

Отбор кадров – на этом этапе при  управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки [9].

Испытания.

Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно работник сможет выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит работника на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Работников оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о работнике на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать его в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.