Совершенствование процесса предотвращения конфликтов в организации

 

 

1.2. Причины  возникновения конфликта.

 

 Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта. И его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Причин возникновения  конфликтов очень много. И конечно, было бы неплохо их устранять организационными формами. Даже само представление о них помогает их увидеть и управлять ими. Конфликты возникают по разным причинам.

1. Информационные (ИНФОРМ):

И - Искажения (слухи).

Н - Невольная дезинформация.

Ф - Факты (неполные, неточные, посторонние, умышленное сокрытие).

О - Обнародование (нежелательное).

Р - Репрезентативность (ненадежность экспертов, свидетелей, отсутствие кредита  доверия к информации).

М - Многозначность смыслов.

2. Структурные (СТРУКТУРА):

С - Статус (столкновение на почве статусных различий или притязаний).

Т - Традиции (столкновение традиционных привычек, ценностей, взглядов).

Р - Ресурсы (столкновения на почве распределения ресурсов).

У - Услуги и товары (столкновения по поводу качеств или цены покупки).

К - Контракты (столкновения по поводу контрактов, договоров, соглашений о покупке, меморандумов о взаимопонимании  и обещаний).

Т - Техника и эффективность  ее использования (столкновения по этому  поводу).

У - Уважение к старшим  и другие социальные нормы.

Р - Религия и ритуалы (столкновения на почве нарушения  или пренебрежения к религиозным  нормам или ритуалам).

А - Авторитет людей (столкновения на почве пренебрежения к авторитетам).

3. Ценностные (ЦЭННОСТИ):

Ц - Ценности (столкновение ценностей).

Э - Этика (нарушение этических норм).

Н - Нужды (ущемление чьих-то нужд).

Н - Нормы (нарушение принятых профессиональных или организационных  норм).

О - Опасения (наличие  страхов и опасений, отсутствие доверия).

С - Справедливость (ущемление  справедливости).

Т - Традиции (нарушение  принятых традиционных правил, обычно не писанных).

И - Идеология (нарушение  идеологических ценностей).

4. Факторы отношений  (БОСС):

Б - Баланс силы в отношениях (нарушение баланса сил в отношениях).

О - Ожидания сторон (несоответствие ожиданиям сторон).

С - Совместимость (нарушение  совместимости в отношениях).

С - Стоимость вклада в  отношения (Кто сколько вкладывает в создание отношений).

5. Поведенческие факторы  (АБВГДЭ)

Конфликт вызывает поведение, если оно:

А - Агрессивно.

Б - Безответственно.

В - Властно.

Г - Глухое.

Д - Демонстративное.

Э - Эгоистично.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. модель  процесса конфликта.

 
Существование одного или более источников конфликта увеличивает 
возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе  
управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения 
конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше 
усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не 
всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые 
потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда 
люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят 
затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз 
я разрешу ему поступить по-своему”. 
 

 

 

 

Управленческая  ситуация 

Источники конфликта 

Возможность разрастания конфликт

Реакция

Конфликта на ситуацию не происходит 

Конфликт  происходит 

Управление  конфликтом 

Функциональные  и дисфункциональные последствия.

 

 

 

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать 
другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при 
попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот 
почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может 
попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать 
чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, 
вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или 
участие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление конфликтами.

 
2.1.Современные принципы  управление конфликтами.

 

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

Их можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные. Не следует

считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно

может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это

всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических  причин, а

затем применить соответствующую  методику.

    

Структурные методы.

- Разъяснение требований  к работе. Это один из лучших  методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.                                                                                                                                             

- Координационные и  интеграционные механизмы. Это  еще один метод управления  конфликтной ситуацией. Один из  самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.                                                                                                                                      

- Общеорганизационные  комплексные цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников,  отделов или групп. Идея, лежащая  в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало, что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

  - Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать  как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей  для избегания дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

   - Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

   - Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге приведет к «взрыву».

    - Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

    - Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

   - Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

·     Определите проблему в  категориях целей, а не решений.

·     После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для

всех сторон.

·     Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой

стороны.

·     Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

·     Во время  общения создайте положительное  отношение друг к другу,

проявляя симпатию и  выслушивая мнение другой стороны.

 

 

2. Предупреждение конфликтов

 

Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее

сущности, целей и возможного течения дает основания для формирования выводов, реализация, которых в практике управления персоналом фирмы, отдел  дает перспективу поддержания в  коллективе здорового нравственно- психологического климата и предупреждения социально-психологических конфликтов. Управленческая практика многих опытных руководителей фирм и отделов подтверждает безусловную правильность такого направления работы по предупреждению конфликтов в коллективе.

1. Наиболее перспективно  предупреждение развитие конфликтной  ситуации на

ранних стадиях и, прежде всего, на первой стадии ее зарождения. При этом

нельзя не обращать внимания на характерные штрихи, которые чаще всего

свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть

подчеркнутая холодность в отношениях; двусмысленные высказывания, в которых

чувствуется подтекст или  намек на что-то "известное"; отчуждение сотрудника

или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся  горячность, связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся  "выяснение" отношений и т.п. Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой штрих, но обращать на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям руководитель обязан. Это всегда окупается сторицею в будущем.