Совершенствование процесса предотвращения конфликтов в организации

2. Определяющим условием  предупреждения конфликтных ситуаций  является

здоровый нравственный климат в коллективе. Для него характерны уважения

достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая

ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственный

климат создает тот  фон душевной комфортности, который  дорог человеку и

который оберегается  как величайшая ценность. Сотрудник  впитывает отношение коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.

Поддержание здорового  нравственного климата - функция  руководителя и           общественного актива. Его прочные  основы закладываются  взаимоотношениях руководителя и ближайших помощников.

3. Невозможно переоценить  значимость личного примера фирмы начальника отдела. По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой

предупреждения любых  негативных явлений в коллективе становится реализованный в служебной  деятельности руководителя принцип "Делай, как я!"

4. Коллектив фирмы, отдела - сложный социальный организм, включенный во много крат еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки, недоразумения - естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего воздействуют на руководителя и сотрудников "внезапно", неожиданно и побуждают к незапланированной перегруппировке сил. В таких ситуациях всегда есть повод для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранять в этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и

уважение достоинства  личности каждого сотрудника, клиента, представителя -

значит, избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить  нацеленность

коллектива фирмы, отдела на решение основных задач деятельности.

Бывает, что в предаттестационный период в коллективе резко изменяется

психологическая обстановка, а также возрастает напряженность  в поведении лиц,

которым предстоит проходить  аттестацию. Случается это в первую очередь в тех

коллективах, где существуют скрытые ситуации, не упорядочены служебные

обязанности, требования к работникам неодинаковы,  решение вопросов

ориентировано на мнение какой-либо определенной группы коллектива, возможно

расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределений

премий.

Причиной напряженной  обстановки и состояния людей может стать и поведение

руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных

заданий одних, усиление требовательности к какому-то работнику  в сравнении с

другими, проявление нетактичности  и т. п. В предаттестационный период все

перечисленные случаи могут  стать питательной средой для  различного рода

слухов, ложных мнений, стать  причиной несдержанных высказываний.

Нередко сотрудник в  отношениях с вышестоящим руководством и с товарищами по

работе проявляет себя по-разному. Руководителю трудно получить эту информацию

в результате непосредственных наблюдений. В коллективе она накапливается

постепенно и является наиболее объективной. Поэтому мнение коллектива -

важнейший источник информации о личности при выдвижении в резерв.

Пренебрежение мнением  коллектива, как правило, таит в себе опасность

возникновения конфликтов между коллективом и выдвигаемым  в резерв

сотрудником. Мнение коллектива концентрирует наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми рабочими и служащими, об отношении к общественной работе, о моральных сторонах поведения.

Поведение и деятельность работника могут иногда способствовать возникновению

конфликтных ситуаций или  приводить к различного рода упущениям  в работе.

Устранение этих личностных недостатков - основная цель воспитания и

самовоспитания. Конечно, не все личностные недостатки поддаются  устранению за

короткое время, однако, само осознание свойств характера, порождающих

трудности в работе, может  служить показателем работы над собой. Об этом

свидетельствует и своевременность  действий, направленных на разрядку

конфликтных ситуаций или  приостановку реализации неудачных  решений,

предпринятых работником самостоятельно или по чьему-либо совету.

Другими словами, функциональная адаптация, составляющая важнейшую основу

освоения деятельности руководителя или специалиста, осуществляется быстрее,

результативнее, чем адаптация  ролевая или поведенческая. Поэтому  работник

может успешно справляться  с профессиональными задачами, но испытывать

трудности и даже провоцировать  конфликтные ситуации вследствие неподтверждения  ролевых ожиданий.

В отличие от этого, ролевые  позиции обычно претерпевают изменения  решающего

порядка. Вновь назначенный  руководитель, как правило, недостаточно осведомлен

о новых ролевых позициях, находит их ощупью, постепенно, часто  методом проб и

ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста  может сложиться мнение

о ролях как о чем-то необязательном в отношениях с коллективом. Более того,

порой приходится встречаться сознательным отклонением ролей исключительно

уровнем прежней должности. Естественно, это сопровождается совершенно

конфликтными ненужными  ситуациями, мешающими налаживанию  дружной работы.

Специалист и руководитель, как правило, хорошо владеют навыками

профессионального общения. Однако анализ возникающих по вине  руководителя

или специалиста конфликтов показывает, что подавляющая их часть  обостряется,

перерастает в деструктивные  формы из-за просчетов в межличностном  общении.

 

2.3.Способы  разрешение конфликтов

 

Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий. Первый признак конфликта — наличие противоречий. Проблема несовпадения мнений, интересов, взглядов и т.п. Второе — это наличие противодействий. Конфликт всегда характеризуется насилием (имеется в виду не только физическое, но и психологическое насилие). Если говорить о конфликтах межличностного плана, то к насилию можно отнести ущерб, нанесенный в процессе общения (некорректное поведение, оскорбления и т.п.)Третий признак конфликта — сильные негативные эмоции, возникающие у оппонентов и ухудшение мнения о другом человеке. Мы проводили исследования, в котором предлагали оценить различные качества оппонента до конфликта и после него. Как правило, оказывалось, что после конфликта характеристика становилась более негативной. Таким образом, если наличествуют все вышеперечисленные признаки — существует конфликт.

Перейдем теперь к  причинам конфликта. Есть причины, связанные  с общей ситуацией в обществе, в какой-либо отрасли промышленности, в организации

Существуют причины, связанные  с руководителем конкретной организации (например, авторитарный стиль руководства). Ну и, наконец, проблемы, связанные с  личностью оппонента. Таким образом, причины могут быть объективными, организационными, структурно-функциональными или социально-психологическими, личностными

Итак, мы подошли к  основной интересующей нас теме — разрешению конфликта. Здесь надо иметь в виду, что, к сожалению, не все конфликты разрешаются. Полученные нами после изучения 3000 реальных конфликтов в разных областях деятельности данные свидетельствуют о том, что только 62% конфликтов разрешились в той или иной степени.

На сегодняшний день выработано 2 пути разрешения конфликта: когда оппоненты сами решают возникшие  проблемы и когда они не могут решить их самостоятельно, и приглашают третью сторону — медиатора. К сожалению, в России практически не развит профессиональный медиаторский бизнес.

Проведенные исследования показали, что большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных структурах. Под третьими лицами подразумеваются не только психологи, но и друзья, родственники и просто случайные свидетели конфликта.

К сожалению, 16% конфликтов перерастают в другой конфликт. Не сумев договориться, оппоненты выходят на новую конфликтную стадию. Причем бывает так, что вмешательство третьих лиц лишь усугубляет конфликт. Такая ситуация часто складывается, когда существует конфликт между менеджером и рядовым сотрудником, но менеджер по положению выше, чем посредник.

Есть организации, где конфликтные  ситуации просто игнорируют

 

Конфликт затухает сам  по себе до появления нового объекта  столкновения интересов. Причин здесь  может быть несколько. Во-первых, ресурсы  его участников истощаются. Вторая причина затухания конфликта — потеря интереса к борьбе с оппонентом. Третья — переориентация интересов: возникает новая сверхважная задача и на конфликт просто не остается времени. Но поскольку не устранена первопричина конфликта, то через какое-то время он возобновляется.

Остается вариант с  воздействием на конфликт третьих лиц. Как это чаще всего происходит на практике? Иногда руководитель не может  или не хочет лично заниматься урегулированием конфликта, и он просто увольняет одного или обоих участников.

Второй вариант — перевод одного из оппонентов в другое подразделение, или же его отправляют в отпуск либо в длительную командировку. Существует еще один способ — изымается объект, послуживший причиной конфликта. Конечно, все эти варианты неудачны, но в тех случаях, когда существует реальная угроза жесткого насилия со стороны одного из оппонентов, они вполне приемлемы.

Существуют еще три способа  урегулирования конфликта

 

Это уступка одной  из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Наиболее важный способ разрешения конфликтов — компромисс. Работая в разных организациях, рассматривая конфликтные различные ситуации, особенно конфликты по вертикали, мы пришли к выводу, что в этих ситуациях сотрудничество не приживается, т.к. руководитель не желает идти на какие-то изменения в своей принципиальной позиции, если считает себя правым.

Какие же психологические  условия могут способствовать конструктивному  решению проблемы?

Первое условие — поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому, кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон.

Второе — объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны.

Третье — снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Необходимо сначала успокоиться самому.

Четвертое — снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения)Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения

Существует несколько важных факторов, которые влияют на решение проблем

Первый — это фактор времени. Чем меньше времени на разрешение конфликта, тем выше вероятность принятия силового решения и меньше надежд на конструктивное урегулирование. Второй — фактор своевременности, то есть, когда вы вошли в конфликт. Если конфликт короткий, то шансы на благоприятное разрешение выше, чем в случае, когда приобретает затяжной характер. Третий — фактор отношения. Если между сторонами до конфликта были хорошие, доверительные отношения, шансы на их примирение выше.

Однако далеко не во всех случаях можно примирить конфликтующие стороны. В том случае, когда это сделать невозможно, необходимо уменьшить их взаимодействие. Обычно особенно трудно урегулировать конфликт между начальником и подчиненным. Как показывает опыт, в таких ситуациях начальник просто в силу своего статуса одерживает победу.

Причиной конфликтов могут быть и психологические проблемы сотрудников, которые на первый взгляд не видны. Сегодня существует много действительно эффективных компьютерных программ и психологических тестов, с помощью которых HR-менеджер может определить актуальное психологическое состояние сотрудника, степень мобилизации физических и психических ресурсов, текущий уровень психического здоровья, его эмоциональное состояние и т.д.