Совершенствование системы управления персоналом в организации с целью повышения эффективности деятельности

3.  Анализ особенностей системы кадрового менеджмента на примере зарубежных компаний

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. 
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей.

Хотелось бы рассмотреть особенности системы управления персонал зарубежных предприятий.  Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы, такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и другие огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации и соответствующая модель управления.

У данных компаний существуют определённые принципы управления, которые свойственны только этим фирмам и предполагают развитие у работников анархии и индивидуализма. Перечислим основные принципы:

1. Уважение к человеку. Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.
2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, ведут его по служебной и профессиональной лестнице предприятия. Эти службы составляют схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа по планированию работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.
3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы "все равны". Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем работникам, независимо от статуса и занимаемой должности.
4. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.
5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.

Как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда – они являются действенными и эффективными.

Подробнее рассмотрим принципы Японской системы управления:

          В используемых в Японии методах  организации управленческой деятельности  в условиях научно технического  прогресса тесно переплетаются  традиционные, национальные и современные  формы организации труда. 
         Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием. 
Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы. 
Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей. 
         Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, даже во время отпуска, тем самым, проявляя свою преданность компании. Домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой,   

         Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Данный механизм является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё. 
         Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала. Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т.е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей. 
Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки. «Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им выходные пособия. 
Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. 
       Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом становится мудрее, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы. 
домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой,

домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой, хочу на праздники уехать. Я Лера, я хочу домой,

      Таким образом, было рассмотрено в чем заключаются принципы системы управления в Японии, на чем основаны данные принципы. Огромная роль принадлежит руководству в этой системе, а также то, что ответственности и трудолюбию сотрудников в японских компаниях можно только завидовать. Возможно поэтому крупнейшие компании – лидеры на Мировом рынке – это японские компании. В основе их успеха – «японский стиль управления», но каждая фирма, каждая компания стремится максимально усовершенствовать свою систему управления, чтобы добиться большего успеха. Одной из таких компаний, название которой известно во всем мире, принципы управления которой были заимствованы многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «ТОЙОТА».

Глава 2. Разработка решений по повышению эффективности системы управления персоналом в ОАО «Нефтекамский завод автосамосвалов»

2.1 Анализ и оценка системы управления персоналом в ОАО «НефАЗ»

      Открытое акционерное общество "Нефтекамский автозавод" входит в группу предприятий ОАО "КАМАЗ" и является крупнейшим в России заводом по производству спецнадстроек на шасси КамАЗ. В числе крупнейших акционеров ОАО "НефАЗ": ОАО "КАМАЗ" (50,02% доля в уставном капитале), Республика Башкортостан (28,50%).

   Завод производит:

1. Специальные надстройки на шасси автомобилей
2. Пассажирские автобусы
3. Емкостно-наливную технику
4. Бортовые прицепы и полуприцепы
5. Сеноуборочный комплекс
6. Дополнительные запчасти

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию. 
 
    Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

1. Текучесть кадров   - играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.

 Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 11.

Таблица 2 – Анализ текучести кадров

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2010 году увеличилась на 400 человек по сравнению с 2009 годом.  Количество уволенных по собственному желанию в 2010 году по сравнению с 2009 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2010 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2009 году. Количество работников, проработавших весь год в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилось на 430 человек.  Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

2. Производительность труда

Индекс производительности труда: 
2010 год     484,16/358,38=1,35 
2009 год     358,38/300,36=1,19

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год. Производительность труда исчисляется на одного работника ППП и на одного рабочего. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персонала предприятия. Более высокий темп роста производительности труда одного работника промышленно – производственного персонала (ППП) по сравнению с темпом роста производительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличении удельного веса рабочих в общей численности персонала и о снижении удельного веса служащих. Рост удельного веса служащих оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала ППП за счет более высокой организации производства, труда и управления.

3. Индекс оплаты труда: 
   2010 год     9847/9118=1,08 
   2009 год     9118/8650=1,05

Анализ индекса оплаты труда показал, что заработная плата в 2010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла. 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.  
Цель кадровой и социальной политики ОАО «НефАЗ» - обеспечение оптимального баланса процессов  обновления  и сохранения численного и  качественного состава  кадров в его развитии  в соответствии с  потребностями  организации, требованиями  действующего законодательства, состоянием рынка труда. Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ОАО «НефАЗ».  
Кадровая политика  нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно  и оперативно решать стоящие перед  Обществом задачи. Для достижения этой цели ОАО «НефАЗ» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников. 
 
      В основу работы с кадрами ОАО «НефАЗ» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста. Имеющаяся в настоящее время в ОАО «НефАЗ» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах.