Совершенствование системы управления персоналом в организации с целью повышения эффективности деятельности

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются: 
 
1) Проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

2)    Обеспечение условий для инициативной творческой   деятельности    работников с учетом   их индивидуальных особенностей и навыков;

3) Разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность общества с вкладом каждого работника;

4) Создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;  

5) Проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала в целях обеспечения надёжности и безопасности жизнедеятельности работающих.

            Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными положениями. 
Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника. 
Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок: оценки производственной деятельности, результатов труда 
оценки трудовой дисциплины; регулярной оценки. Результаты   регулярной   оценки   и   аттестации   работника   используются   для достижения различных целей , прежде всего:

1. Повышение стимулирующей роли оплаты груда;
2. Положительное воздействие на мотивацию сотрудников; 
3. Планирование профессионального обучения; 
4. Планирование профессионального развития и карьеры;
5. Формирования резерва руководящих кадров;
6. Подбор кадров;     
7. Принятие решения для вознаграждения.

   В ОАО «НефАЗ» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения. 
Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет. 
       Подготовка кадров внутри предприятия обусловлена следующими причинами: 
 
1) Недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений; 
 
2) Сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих; 
 
3) Возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы автозавода.  Подготовке руководящих кадров на заводе придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.  На автозаводе планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы курсы лекций городского масштаба. 
Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной на заводе. Для более эффективной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей завода проводятся семинары на республиканском уровне для инженерного состава предприятия.  
За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из цеха в цех на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки перевода высокие должности. 
         Планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Уфа и г. Набережные - Челны. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания. 
         Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда завод может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Также на предприятия проводится политика стимулирования персонала. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «НефАЗ», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.  
Завод   ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются. Труд работников оплачивается по утвержденным на предприятии ставкам, сдельным расценкам а тех, кто принят по трудовому соглашению или договору гражданско-правового характера, - на условиях предусмотренных этими соглашениями. Труд работников ОАО «НефАЗ» оплачивается и стимулируется по системе оплаты труда, утвержденной генеральным директором по согласованию с профсоюзным комитетом. Заработная плата каждого работника определяется исходя из квалификации рабочего и служащего, сложности выполняемой работы, отработанного времени, условий труда, конечными, как правило, коллективными результатами работы и личным вкладом работника. Заработная плата работника, выполнившего свои трудовые обязательства, не может быть ниже прожиточного минимума.  Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии, следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

         Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «НефАЗ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования   новых   форм   оплаты труда.

2.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «НефАЗ»

Благодаря проведенному анализу системы управления персоналом ОАО «НефАЗ», можно выделить   ряд сильных и слабых сторон данного предприятия, а так же понять основные проблемы, с которыми сталкивается данная компания. На основе проделанной работы можно весьма четко понять в каком направлении следует двигаться и разработать ряд мероприятий по повышению эффективности системы кадрового менеджмента в данной организации.

Во – первых, следует разработать систему закрепления специалистов на рабочих местах. По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ОАО «НефАЗ» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. Низкая заработная плата;
2. Неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);
3. Не стабильное положение работника на заводе; 
4. Отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте предлагается обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование: в первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику. 
 
    Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит, что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Размер фонда, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов.

Неденежные материальные способы стимулирования так же эффективны. Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода. 
Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы     на     решение     экономических    проблем     специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы. 
 
Далее следует отметить, что психологический аспект является  не менее важным в повышении эффективности системы управления предприятием.  
То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте крайне значимо. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость в делах завода. ОАО «НефАЗ» работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику. 
 
    Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств. Действиями руководителя могут быть:

1. Личный пример;
2. Индивидуальная и публичная похвала;
3. Поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;  
4. Конфиденциальное   обсуждение   с   работником   нарушений   и отклонений   от   желаемых   результатов, которое завершается договоренностью;
5. Публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;
6. Улучшение   организации     и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);
7. Зачисление в резерв руководящих кадров 
   продвижение по карьерной лестнице. 
   

Далее следует социальный аспект:

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя. Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует: 
 
1) Давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2) Проводить с подчиненными периодические совещания; 
 
3) Информировать о новшествах и делах ОАО «НефA3»; 
 
4) Стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не   наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба; 
 
5) Знать каждого своего подчиненного лично. 
 
Для     удовлетворения     потребностей     работника     в     признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно: 
 
1) Предлагать более содержательную работу для сотрудников ; 
 
2)  Высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда; 
 
3) Обязать людей дополнительными правами и полномочиями; 
 
4)     Обеспечивать   обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

На практике была принята такая выплата, как: к первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей. 
Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака. 
Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

         Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ОАО «НефАЗ».