Современные теории мотивации

      Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое  признание теоретиков и практиков  и внести существенный вклад в  разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные  теории имеют нечто общее, позволяющее  установить определенные параллели  между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что  они изучают потребности и  дают классификацию потребностей, позволяющую  делать некие выводы о механизме  мотивации человека. Сравнивая классификации  всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях  группы потребностей достаточно определенно  соответствуют друг другу.

      Так, например, потребность достижения в  теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера — группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

      На рис. 2 дано некое условное соответствие групп потребностей, выделяемых в данных четырех концепциях.

      Отвлекаясь  от различий и общности, которые  характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию — взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.[2.стр.123-124] 

      Рис. 2. Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации 

      Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. В следующем параграфе будут рассмотрены теории, основное внимание уделяющие процессу мотивации.[5.стр.123-124]

      2.3 . Процессуальные теории мотивации.

    В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей  и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется то, как человек  распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также  функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и  возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

    В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается  более 50 (В. Ильин «Мотивация и мотивы»). Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера. Несколько особняком к ним относится и теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Рассмотим подробнее эти теории.

    Теория  ожиданий и предпочтений В. Врума

    Данная  теория в научном обиходе именуется  просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о  том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно  рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего  учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что  если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной  лестнице. Анализируя мотивацию труда  работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты  труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить  продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что  их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в  соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти  из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для  выполнения поставленной задачи.

    Ожидания  в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий  может ожидать, что, повысив свой разряд, будет получать более высокую  заработную плату или станет бригадиром.

    В этой связке, так же как и в  предыдущей, если человек не будет  ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор - валентность (ценность поощрения или  вознаграждения) -это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая  вследствие получения определенного  вознаграждения. Так как у различных  людей потребности и пожелания  в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты, может и не иметь для  него никакой ценности. Рабочий, о  котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к  зарплате, тогда как он рассчитывал  стать бригадиром, что дало бы ему  возможность самовыражения и  признания его заслуг. Если валентность  низка, то есть ценность получаемого  вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также  будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения  мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х валентность

    Теория  ожиданий представляет различные возможности  для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию  трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной  мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим вознаграждение следует  давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

    Для людей, обладающих предпринимательскими способностями, но не являющимися хозяевами  своего дела, а работающими в организации, вознаграждением является не повышение  в должности или материальное вознаграждение за хорошие результаты труда, а возможность реализации своего проекта. Руководство часто  ставит эту возможность в зависимости  от результатов предыдущей работы сотрудника.

    Рассмотрим  конкретную ситуацию.

    Руководитель  среднего звена одного из образовательных  учебных заведений, отвечающий за набор  обучающихся, предложил высшему  руководству проект предварительной  подготовки абитуриентов, который одновременно приносил бы прибыль организации  и всем участникам данного проекта, давал возможность дополнительной подработки преподавателям учебного заведения, получающим небольшую зарплату, и, кроме  того, позволял принимать на обучение хорошо подготовленные на базе средней  школы кадры. Руководство учебного заведения выразило согласие с проектом, однако поставило условие, что проект будет реализован в том случае, если данный сотрудник обеспечит  в этом году набор, превышающий показатели прошлого года. Такая возможность  мотивировала этого менеджера на эффективную работу, он приложил большие  личные усилия, работал по выходным дням, отказался от очередного отпуска, и показатели прошлого года были успешно  превышены.

    Однако  руководство отказалось от своих  обещаний и выплатило сотруднику относительно небольшую денежную премию, после чего отправило его в  двухмесячный оплачиваемый отпуск, заменив  на время отпуска другим человеком, что сорвало намеченный проект. Разумеется, что мотивация сотрудника после этого резко упала. В чем заключается ошибка руководства? Реализовав тактическую задачу обеспечения набора в текущем году путем правильного мотивирования менеджера на достижение своей цели, оно отказалось (по неизвестным работнику соображениям) от выполнения стратегической задачи обеспечения оптимального набора в последующие годы, одновременно лишив сотрудника интереса к дальнейшей эффективной работе в данной организации.

    Теория  справедливости (равенства) С. Адамса

    Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при  получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к  труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и  для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Такое положение вещей с психологической  точки зрения объясняется завистью. Зависть - это тоже страсть. Снова  процитируем Ларошфуко: «Люди часто  похваляются самыми преступными  страстями, но в зависти, страсти  робкой и стыдливой никто не смеет  признаться».

    Люди  могут восстановить баланс или чувство  справедливости путем изменения  уровня затрачиваемых на работу усилий или пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники организации, которые  считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся  повысить свое вознаграждение, добиваясь  этого у администрации предприятия  или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

    Основной  вывод теории справедливости для  практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит  в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут  стремиться уменьшать интенсивность  труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той  же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную  работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих  свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий  аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить  им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как  обладает большим опытом, позволяющим  ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена  эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они  станут получать такое же повышенное вознаграждение.

    В нашей стране эта проблема стоит  особенно остро на государственных  предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются  в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

    В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается  «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у сотрудников  чувства несправедливой оценки их труда  за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто это заставляет сотрудников  подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.