Социально - экономические основы кадрового менеджмента на предприятии

ТИТУЛЬНИК

 

тема "Социально - экономические основы кадрового менеджмента на предприятии" 
Содержание

Введение...............................................................................................3

1. Теоретические  основы оценки эффективности управления

1.1. Сущность кадрового  менеджмента современного предприятия......6

1.2 Основные элементы кадрового  менеджмента .....................................10

1.3. Инструменты и технологии  кадрового менеджмента ...................21

2. Анализ организации  кадрового менеджмента на предприятии ОАО «Пензенский хлебозавод №2»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия.....32

2.2. Оценка системы кадрового  менеджмента предприятия ...............37

3. Проект мероприятий  по совершенствованию кадрового  менеджмента предприятия ОАО «Пензенский хлебозавод №2»

3.1. Пути совершенствования  управления кадрами на предприятии ОАО «Пензенский хлебозавод №2» ...................................................................53

3.2. Расчет экономической  эффективности мероприятия по  совершенствованию кадрового менеджмента  предприятия ОАО «Пензенский хлебозавод №2"..........................................................................................65

Заключение  .......................................................................................67

Библиографический список................................................................72

 

 

Введение

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. Всплеск интереса к проблемам кадрового менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа государственной системы профориентации и занятости.

В течение последних пятнадцати лет государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному принципу - образования, здравоохранения, науки, культуры.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии.

Цель данной работы – на основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента предприятия определить пути его совершенствования и дать экономическое обоснование внедрения мероприятий в кадровую практику.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

- рассмотреть теоретические  основы построения системы кадрового  менеджмента предприятия, выявить  основные функции кадрового менеджмента;

- изучить взгляды специалистов  на сущность и содержание кадрового  менеджмента с точки зрения  отличия его от управления  персоналом;

- выявить и рассмотреть  основные элементы кадрового  менеджмента, характерного для современного  предприятия;

- дать характеристику  основных технологий кадрового  менеджмента, специфических для  данного направления менеджмента;

-изучить систему кадрового  менеджмента на предприятии-объекте  исследования;

- выявить позитивные и  негативные моменты деятельности  по управлению кадрами предприятия;

- разработать мероприятия  по совершенствованию кадрового  менеджмента, рассчитать экономический  эффект предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является – предприятие пищевой промышленности ОАО «Пензенский хлебозавод №2», г. Пенза.

Предмет исследования – комплекс взаимосвязанных методов, инструментов и управленческих подразделений, включаемых в систему кадрового менеджмента предприятия.

Теоретическую базу исследования составляют работы отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента, управления персоналом, экономики, рекрутмента и других. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ и ее субъектов, инструкции, существующие на предприятиях пищевой промышленности (по вопросам оценки профессионального уровня работника при приеме, документального оформления приема персонала), материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература. Статистические данные для анализа представляют собой бухгалтерскую, финансово-экономическую отчетность предприятия-объекта исследования, аналитические справки отдела кадров предприятия и отчеты о состоянии и движении кадров при приеме за 2012-2013 гг.

Практическая значимость исследования и предложений по совершенствованию кадрового менеджмента на предприятии ОАО «Пензенский хлебозавод №2», заключается в том, что на предприятии не только несистемно организована деятельность по управлению кадрами, но данный процесс не имеет под собой и научно обоснованной методики управления. В данной работе предложены некоторые мероприятия, которые позволят в будущем при их использовании повысить эффективность обеспечения предприятия необходимыми кадрами и управления ими. 
1. Теоретические  основы оценки эффективности управления

 

1.1. Сущность кадрового  менеджмента современного предприятия

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Кадровый менеджмент - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Кадровый менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент – это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу  как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях  труда и благоприятной морально-психологической  атмосфере на предприятии. Эта  патерналистская модель восходит  к социал-реформистским идеям  конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое  воплощение в многочисленных  вариациях доктрины человеческих  отношений. Должностной статус менеджера  по персоналу в этой модели  довольно низкий: это клерк, имеющий  подготовку в области промышленной  социологии (или психологии) и помогающий  линейным руководителям проводить  эффективную политику корпорации  в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу  как специалист по трудовым  договорам (контрактам), включая коллективные  договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный  труд, у него двоякая роль: осуществление  административного контроля над  соблюдением наемными работниками  условий трудового договора, учет  должностных перемещений; регулирование  трудовых отношений в процессе  переговоров с профсоюзами. Выполнение  этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая  обеспечивает менеджеру по персоналу  довольно высокий статус в  организации;

3) менеджер по персоналу  как архитектор кадрового потенциала  организации, играющий ведущую роль  в разработке и реализации  долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную  и профессиональную когерентность  составляющих кадрового потенциала  корпорации. Он входит в состав  ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

- в последние годы в  развитых странах наблюдается  относительный и абсолютный рост  числа работников кадровых служб;

- повысился статус этой  профессии: руководители кадровых  служб в большинстве корпораций  стали входить в состав правления  и даже в состав советов  директоров;

- резко возросло внимание  к уровню профессиональной подготовки  менеджеров по персоналу;

- в условиях растущей  конкуренции изоляция кадровой  политики от общей бизнес-стратегии  пагубно влияла на успешность  деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

- организационную интеграцию, когда высшее руководство организации  и линейные руководители принимают  разработанную и хорошо скоординированную  стратегию управления человеческими  ресурсами как “свою собственную”  и реализуют ее в своей оперативной  деятельности, тесно взаимодействуя  со штабными структурами;

- высокий уровень ответственности  всех работников корпорации, который  подразумевает как идентификацию  с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную  реализацию стоящих перед ними  целей в повседневной практической  работе;

- функционализацию, предполагающую  отказ от традиционного, жесткого  разграничения между различными  видами работ, а также расширение  разнообразных форм трудовых  контрактов (полная, частичная и  повременная занятость, субподряд  и т.п.).

- адаптацию к непрерывным  организационным изменениям, социальным  и культурным нововведениям (гибкость  организационно-кадрового потенциала);

- высокое качество работы  и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации - “открытая книга”.

 

1.2 Основные элементы  кадрового менеджмента

Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей  в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора;

4. Определение зарплаты  и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и сохранения  служащих.