Сравнительный анализ стилей руководства

   Миссия - основная цель предприятия. Стратегия предприятия - это способ достижения целей предприятия. Планирование представляет собой процесс разработки действий, необходимых для реализации миссии предприятия с помощью выбранной стратегии. Для достижения цели должны быть задействованы определенные ресурсы. Одним из таких ресурсов является персонал, необходимый предприятию. «Каждый  день  для  каждого  клиента  быть  надежным  партнером  в  стремлении  к лучшему» -  так звучит  Миссия АИКБ «Татфондбанк».  Что означает:

- Каждый день для каждого клиента... – являясь одним из лидеров среди банков Республики Татарстан, мы постоянно совершенствуемся и планомерно расширяем свое присутствие в регионах Российской Федерации, обеспечивая клиентам полный комплекс современных, качественных, технологичных банковских услуг.

- ...быть надежным  партнером... - дорожа безупречной деловой репутацией и строго соблюдая конфиденциальность, мы проявляем гибкий подход к запросам и потребностям клиентов, стремясь быть максимально близкими к каждому.

- ...в стремлении  к лучшему - повышая стоимость бизнеса акционеров, мы содействуем росту благосостояния клиентов, действуя как сплоченная команда профессионалов и создавая максимальные возможности для самореализации наших сотрудников.

   И выдвигает следующие лозунги:

мы — универсальный динамично развивающийся банк

мы- близки каждому клиенту

мы — социально ответственный банк

Анализ миссии (основного назначения) организации предполагает исследование ее соответствия необходимым требованиям, а именно, миссия:

1.Содержит  четкое определение бизнеса;

2. Соответствует  реальным требованиям рынка;

3. Ставит  во главу угла требования клиента;

4. Ориентируется  на перспективу;

Проанализируем соответствие миссии необходимым требованиям.

1. В миссии компании не определено то направление бизнеса, в котором она работает. Компания определяет род своей деятельности не с точки зрения оказываемых услуг (мы предоставляем кредит и т.д.), а формулировка миссии компании является ориентированной на клиента, определяет деятельность компании, основываясь на ежедневную поддержку и развитие.

2. Миссия компании соответствует основным требованиям рынка (оказывает качественные, надежные услуги), ориентирована на рынок, не определен сегмент рынка.

3. Миссия компании отвечает требованиям клиентов. Компания подает руку помощи клиенту в развитии и перспективе.

4. В миссии  компании напрямую обозначена  ориентация на перспективу, идеи  компании, о качественных, надежных  услугах для клиентов, указывание  на развитие, обеспечение ежедневной  поддержки показывает направленность  компании на долгосрочную перспективу.

В итоге, АИКБ «Татфондбанк» удалось избежать типовых ошибок представления миссии, таких как:

• Слабо осознается и не поддерживается большинством сотрудников (сотрудники АИКБ «Татфондбанк» ознакомлены с миссией, согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям)
• Ориентирована на внутренние потребности организации
• Не поддерживается системой целей и стратегий организации и другими составляющими системы управления;

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Открытое  акционерное  общество «Акционерный инвестиционный  коммерческий  Банк «Татфондбанк» своей  стратегической целью  считает  качественное  удовлетворение  потребностей  клиентов и  долгосрочный  рост бизнеса путем организации эффективной командной работы; укрепление позиций по основным направлениям бизнеса. На достижение этой цели направлено решение следующих стратегических задач, представляющие собой подцели:

1. Увеличение  объемов бизнеса;

2. Увеличение  доли Банка на рынке РТ (по  показателю активов) до 15%;

3. Развитие  региональной сети;

4. Приоритетное  развитие розничного направления;

5. Совершенствование  системы управления Банком, повышение  показателей эффективности и  производительности труда.

В соответствие с данной целью стратегией развития АИКБ «Татфондбанк» на очередной горизонт стратегического планирования базируется на следующих основных положениях:

1. В основу  стратегии развития заложена  концепция развития Банка как  универсального.

2. Реализация  стратегии будет осуществляться  на базе сохранения и дальнейшего  совершенствования имеющихся продуктов  и технологий Банка, в целом  соответствующих содержанию бизнеса  универсального Банка.

3. Банк будет  фокусировать свои усилия на  наиболее перспективных продуктах  и сегментах, в которых для  него есть возможность получения  конкурентного преимущества и  максимизации финансовой стоимости.

4. Одним из  направлений развития Банка будет  последовательная региональная  экспансия, проводимая, прежде всего, по принципу поэтапного расширения  территории охвата услугами вокруг базового региона присутствия (радиальный принцип), с возможностью открытия подразделений в наиболее привлекательных регионах Российской Федерации (принцип точечного расширения).

5. В основу  развития заложена оптимизация  внутренних систем управления  и бизнес-процессов Банка, системы  взаимно поддерживаемых целей  Банка, подразделения и сотрудника  с использованием технологии  сбалансированных показателей деятельности  и выстроенной на ее основе  системы мотивации, развитие управления  организацией, финансами, персоналом, информационными технологиями.

План развития Банка на 2012 год сформирован на основе принятой Стратегии и внесенных в нее изменений, предусматривающих увеличение объемов бизнеса.

В 2012 году Банк продолжит работу по увеличению доли розничного и корпоративного направлений в активах и доходах Банка. Для решения стоящих перед Банком задач ставятся следующие цели:

• расширение продуктовой линейки, в том числе за счет развития новых направлений бизнеса;
• активизация работы с субъектами малого и среднего бизнеса;
• внедрение перспективных инновационных технологий;
• повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, усовершенствования оргструктуры;
• развитие IT-технологий, в том числе он-лайн технологий;

Исследование целей организации можно провести с помощью анализа соответствия целей предприятия факторам внешней среды. Обычно выделяют семь самостоятельных групп факторов внешнего окружения: экономические факторы, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции и социального поведения.

 

 

 

 

                                                                                              Таблица 2.1.

Анализ соответствия целей предприятия факторам внешней среды

Факторы внешней среды	Основные цели предприятия	Проблемы (возможности)
Экономический	Увеличение объемов бизнеса	расширению совокупного предложения
Технологический	развитие IT-технологий, в том числе он-лайн технологий	Компания отслеживает тенденции научно-технического прогресса и успешно внедряет технические новинки.
	повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации	Увеличение операционной эффективности;  увеличение качества ИТ-услуг; увеличение конкурентных преимуществ
	внедрение перспективных инновационных технологий
Рыночный	Увеличение доли Банка на рынке РТ (по показателю активов) до 15%;	рост производительности
Рыночный	Приоритетное развитие розничного направления;	занимать лидирующие позиции в этом направлении
	расширение продуктовой линейки, в том числе за счет развития новых направлений бизнеса;	Увеличение конкурентоспособности
	активизация работы с субъектами малого и среднего бизнеса
	расширить региональное присутствие
Социальный	Совершенствование системы управления Банком, повышение показателей эффективности и производительности труда.	Наличие благоприятной репутации у компании, престижности работы в ней необходимо привлечение квалифицированного персонала, организовать соответствующий контроль и познакомить с традициями и ценностями банка.

 

В целом можно сказать, что основные цели компании соответствуют факторам внешней среды, так же учитываются проблемы, с которыми компания может столкнуться при реализации своих целей и возможности, которые ей следует использовать.

   Итак, основными целями АИКБ «Татфондбанк» в  2012 году являются: продолжение работы по увеличению доли розничного и корпоративного направлений в активах и доходах Банка и совершенствование технологий .

SWOT-анализ - это важнейший инструмент, который участвует в разработке  стратегии развития предприятия. 
    Методика SWOT-анализа включает анализ четырех категорий предприятия: 
1) Сильные стороны предприятия (Strengths) - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.  
2) Слабые стороны предприятия (Weaknesses) - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. 
3) Рыночные возможности (Opportunities) - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.  
4) Рыночные угрозы (Threats) - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Из анализа внешней и внутренней среды получили следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. 
   Сильные стороны: 
1) высокое качество обслуживания клиентов; 
2) оперативная система консультирования и поддержки клиентов; 
3) использование последних достижений НИОКР в работе банка; 
4) Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке; 
5) широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг;

6) Квалифицированные кадры. 
    Слабые стороны: 
1) Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена; 
2) использование ограниченных методов продвижения банковских услуг; 
3) отсутствие четкой маркетинговой стратегии развития; 
4) недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие. 
   Возможности: 
1) увеличение доли рынка; 
2) увеличение льгот и субсидий от государства; 
3) ослабление конкурентов; 
4) снижение уровня налоговой нагрузки; 
5) повышение спроса на кредитные услуги банка. 
   Угрозы: 
1) снижение темпов развития отрасли; 
2) усиление финансового кризиса; 
3) упадок экономической активности потребителей банковских услуг; 
4) рост инфляции и процентных ставок; 
5) банкротство. 
SWOT-матрица деятельности предприятия АИКБ «Татфондбанк»

 

	Возможности:  1) увеличение доли рынка;  2) увеличение льгот и субсидий от государства;  3) ослабление конкурентов;  4) Опыт работы компании – более 10 лет на Российском рынке;  5) повышение спроса на кредитные услуги банка.	Угрозы:                        1)снижение темпов развития отрасли;  2) усиление финансового кризиса;  3) упадок экономической активности потребителей банковских услуг;  4) рост инфляции и процентных ставок;  5) банкротство
Сильные стороны:  1) высокое качество обслуживания клиентов;  2) оперативная система консультирования и поддержки клиентов;  3) использование последних достижений НИОКР в работе банка;  4) низкие процентные ставки по кредитам по сравнению со многими банками;  5) широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг. 6) Квалифицированные кадры.	1) повышать качество услуг, на которых специализируется Банк, использование последних достижений НИОКР в работе банка; 2) осуществлять  выгодное привлечение клиентов, используя преимущества (низкие процентные ставки по кредитам по сравнению со многими банками широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг). 3) не останавливаться на достигнутых результатах, а использовать эффективные методы, позволяющие повышать совокупный спрос на услуги. 4) Рост за счет положительного имиджа	1) возможность потери квалифицированного персонала при усилении экономического кризиса или банкротства. 2) при снижении темпов развития отрасли использование достижений НИОКР может быть слишком затратным или может в нем не быть необходимости
Слабые стороны:  1) Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена;  2) использование ограниченных методов продвижения банковских услуг;  3) отсутствие четкой маркетинговой стратегии развития;  4) недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие;	при увеличении доли рынка необходимы высококвалифицированные специалисты, а в Банке высокая текучесть кадров, соответственно наблюдается «упущение» высококвалифицированных кадров;	1) ожесточение конкуренции, из-за отсутствия ясных стратегических направлений 2) недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие может негативно сказаться при банкротстве

   Альтернативные стратегические задачи примут следующий вид: 
1) поддерживать сильные стороны и конкурентные преимущества банка. 
2) устранить слабые стороны: 
а) найти источник дополнительных финансовых средств. В это случае банк решает две задачи: во-первых, предприятие сможет работать с новым сегментом (крупные юридические предприятия), а во-вторых, увеличить бюджет на маркетинговые исследования и кампании. 
б) увеличить спектр методов маркетингового продвижения и стимулирования. Это поможет банку, возможно, найти наиболее эффективные способы, а также наиболее полно заявить о себе рынку банковских услуг.  
в) разработать четкую маркетинговую стратегию развития кредитной организации. Эффективно претворять в реальность маркетинговую деятельность возможно только благодаря четко поставленной маркетинговой стратегии. 
г) снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам. В основном услуги банком анализируются клиентами комплексно, поэтому высокие комиссии даже в минимальном количестве услуг могут вызвать отказ от банка; 
д) повысить малоизвестность банка за счет новых методов стимулирования и продвижения. Известность прибавляет не только клиентов. Банк благодаря этому становится более стабильным в глазах потребителей банковских услуг. 
3) не упустить свои возможности, добиваться льгот и субсидий от государства. 
4) смягчить влияние внешних угроз.