Сравнительный анализ стилей руководства

2. Анализ структуры управления

  Структура  управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

   Структура управления - представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

  Вертикальные связи- это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

  Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

   Рассмотрим основные типы оргструктур.

   Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

   Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках
• руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

  Линейно - функциональная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.  Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

    Дивизионная структура управления. Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В дивизионных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

- по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация;

- по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;

- по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

  Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

   Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

     Матричная  структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация. Построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов  обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. 

    В связи с вышесказанным, изучив соответствующие материалы а структуре управления Татфонбанка и рассмотрев таблицу  можно сказать тип структурного управления банком соответствует линейно-функциональной с элементами матричной структуры. нужно отметить что мы рассмотрели только внутренне правление банка, не включая филиалы и другие объекты банка.

Рассмотрим основные положения структурного управления банка и выясним вертикальные и горизонтальные связи .

Банк уделяет значительное внимание применению передовых норм и традиций корпоративного управления, совершенствуя этот процесс на основе общепринятых стандартов и имеющихся рекомендаций в данной области. Сложившаяся в Банке практика корпоративного управления ориентирована на четкое разграничение полномочий органов управления и других участников корпоративных отношений, а также на недопустимость необоснованного вмешательства Совета директоров и акционеров в повседневную деятельность исполнительных органов и ограничения их возможности оперативно решать вопросы деятельности Банка с учетом меняющейся экономической ситуации.

Общее руководство деятельностью Банка со стороны Совета директоров основывается на принятой Стратегии развития, результатах систематического анализа хода ее реализации, а также на учете внутренних и внешних факторов. Совет глубоко вникает в происходящие в Банке процессы и способствует их качественному улучшению. В составе Совета директоров созданы Комитеты по стратегии, по аудиту и рискам, по кадрам и вознаграждениям, способствующие реализации управленческих и контрольных полномочий Совета. Организации эффективного выполнения Советом директоров своих функций, обеспечению соблюдения органами и должностными лицами Банка процедурных требований, гарантирующих реализацию прав и интересов акционеров, способствуют Президент Банка (неисполнительный директор) и Корпоративный секретарь Банка, а также Аппарат Совета директоров и Рабочая группа по корпоративному управлению.

   Руководство текущей деятельностью Банка и непосредственную реализацию процедур корпоративного управления обеспечивают исполнительные органы — Председатель Правления и Правление Банка. Правление решает наиболее сложные вопросы повседневного руководства Банком, требующие коллегиального рассмотрения. При Правлении действуют постоянные и временные рабочие органы (Финансовый комитет, Комитет по продуктам и продажам, Комитет информационной безопасности, Кредитные комитеты, Комитет по проблемным активам, Технологический комитет, рабочие группы, комиссии и пр.), призванные рассматривать отдельные вопросы компетенции Правления, разрабатывать по ним рекомендации и принимать решения в рамках предоставленных полномочий, обеспечивать реализацию решений органов управления Банка.

   Коллегиальный исполнительный орган избирается Советом директоров, в целях обеспечения оперативного управления Банком.

Руководство всей текущей деятельностью Банка осуществляет единоличный исполнительный орган — Председатель Правления Банка, избираемый Общим Собранием акционеров.

   Избираемые из своего состава Советом директоров вспомогательные органы, призванные обеспечивать эффективную реализацию особо значимых управленческих и контрольных функций Совета директоров в важных для успешного развития Банка сферах.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Банка. Основные полномочия Совету директоров делегируются акционерами.

   Таким образом, вертикальными связями структуры управления является, например, отношения между президентом и корпоративным секретарем, заместителем предприятия правления, управлением комплексного контроля и аппаратом Совета директоров; между председателем правления и правлением, главным бухгалтером, заместителем председателя правления и.д.

   Горизонтальными связями обладает директор казначейства, директор корпоративного бизнеса, директор департамента по розничному бизнесу, директора департамента по развитию сети и фронт-офиса; между комитетом по стратегии Совета директоров, комитетом по кадрам, вознаграждения Совета директоров, Корпоративным секретарем, комитетом по аудиту и рискам Совета директоров и т.д.

   Анализируемая организационная структура многоступенчатая: первая ступень – Общая собрание акционеров, вторая ступень Совет директоров и ревизионная комиссия; третья ступень – Президент, Правление, Председатель правления,  комитеты; четвертая ступень – заместители председателя правления, служба внутреннего контроля, директора.

   Структура управления в первой и второй ступени построена на основе линейно-функциональной структуре управления, т.к. оно состоит из  линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и   специализированных обслуживающих функциональных подразделений, в остальных ветвях наблюдается смешанный тип оргструктур.

Структура управления в ОАО «АИКБ «Татфондбанк» в третьей и четвертой ступени построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей, что говорит о матричной оргструктуре: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

                                                                                                  Таблица 2.2.

   При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

   Основополагающим принципом в управленческой структуры банка является построение организационных структур управления улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы, что соответсвует основным требованиям организационного проектирования.

   Президент Банка - специальное должностное лицо, назначаемое Советом директоров из числа своих членов, являющихся неисполнительными директорами, подотчетное и подчиненное непосредственно Совету директоров, главной задачей которого является организация эффективного выполнения функций управления и контроля, возложенных на Совет директоров законодательством и Уставом Банка, в период между заседаниями Совета директоров. Порядок назначения и освобождения от должности, функции, полномочия и ответственность Президента Банка устанавливаются Положением о Президенте ОАО «АИКБ «Татфондбанк», утвержденным Советом директоров Банка.

     Комитеты Совета директоров - специальные постоянно действующие органы, создаваемые Советом директоров Банка в целях содействия выполнению управленческих и контрольных функций Совета директоров по отдельным наиболее важным вопросам его компетенции (стратегическое планирование, установление эффективных систем контроля финансово-хозяйственной деятельности и управления рисками Банка, совершенствование кадровой политики Банка и др.). Каждый Комитет Совета директоров действует в соответствии с Положением о нем, утвержденным Советом директоров Банка.