Сравнительный анализ стилей руководства

    Корпоративный секретарь Банка - специальное должностное лицо, назначаемое Советом директоров, подотчетное и подчиненное непосредственно Совету директоров, основной задачей которого является обеспечение соблюдения органами и должностными лицами Банка процедурных требований, установленных законодательством, Уставом и иными внутренними документами Банка, гарантирующих реализацию прав и интересов акционеров Банка, а также организация взаимодействия между Банком и его акционерами (их представителями). Порядок назначения и освобождения от должности, требования к кандидатуре, функции, полномочия и ответственность Корпоративного секретаря Банка устанавливаются Положением о Корпоративном секретаре ОАО «АИКБ «Татфондбанк», утвержденным Советом директоров.

      Аппарат Совета директоров - структурное подразделение Банка, созданное по решению Совета директоров в целях обеспечения деятельности Совета директоров и эффективного исполнения Президентом и Корпоративным секретарем своих функций, осуществляющее свою деятельность в соответствии с Положением об Аппарате Совета директоров ОАО «АИКБ «Татфондбанк», утвержденным Советом директоров Банка.

     Специальные комитеты и комиссии (Кредитные комитеты, Финансовый комитет, Комитет по продуктам и продажам, Комитет по проблемным активам и др.), создаваемые на постоянной основе, деятельность которых регламентируется внутренними документами, утверждаемыми органами управления Банка в соответствии с разграничением их полномочий.

    Специальные комиссии, создаваемые на временной основе по распоряжению (приказу) Председателя Правления Банка для проведения инвентаризаций, ревизий, тематических проверок, служебных расследований и т.п.

     Служба безопасности – структурное подразделение Банка, ответственное за осуществление контроля за соблюдением внутренних документов Банка, регламентирующих экономическую и физическую безопасность деятельности Банка, включая планы мероприятий на случаи нештатных ситуаций, за защитой информации и сохранностью материальных активов. Деятельность службы безопасности регламентируется Положением о службе безопасности Банка.

     Аппарат Правления - структурное подразделение Банка, созданное с целью  обеспечения эффективности принятия и исполнения управленческих решений, осуществляющее свою деятельность в соответствии с Положением об Аппарате Правления ОАО «АИКБ «Татфондбанк», утвержденным Председателем Правления Банка.

    Управление анализа рисков – структурное подразделение Банка, созданное с целью создания общебанковской системы управления рисками как неотъемлемой части системы управления и контроля Банка, действующее в соответствии с внутренним документом Банка, регламентирующим его деятельность, утвержденным Председателем Правления Банка.

    Руководители структурных подразделений, ответственные за осуществление деятельности возглавляемых ими структурных подразделений в соответствии с целями и задачами внутреннего контроля, определенными Положением о системе внутреннего контроля Банка, деятельность которых регламентируется их должностными инструкциями, положениями о структурных подразделениях, а также внутренними документами Банка.

      Прочие сотрудники Банка, осуществляющие контрольные функции в соответствии с полномочиями, определенными их должностными инструкциями, а также внутренними документами Банка.

     Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Главному инженеру непосредственно подчинены начальники цехов: сварочного, сборочного, централизованного ремонта, ремонтно-строительного, а так же начальник ПТО, начальники смен, начальник отдела подготовки ремонтов и реконструкции и т.д.

      Главному инженеру подчиняется начальник производственно-технического отдела.

      Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов.

Проанализировав организационную структуру предприятия можно увидеть, что она является линейно-функциональной, так как присутствует двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю.

• К преимуществам данной структуры управления можно отнести:
• - более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализаций работников и расширение возможности принятия компетентных решения;
• - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем и как следствие сокращение времени на решение технологических вопросов производства;
• - возможность привлечения консультантов и экспертов.
• К недостаткам относится то, что:
• -отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• - недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
• - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

   Подводя итог, хотелось бы сказать, что оргструктура банка соотвествует эффективной работе и достижению поставленных целей и стратегических задач стоящих перед банком.

3. Выявление проблем, связанных с управлением персонала

 Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения. Непонимание различными членами общества своей социальной роли и неприятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

   Однако и там где преобладает “ресурсный” подход к управлению персоналом имеет место ряд проблем, связанных в первую очередь со сложностью определения эффекта от вложенных в его развитие средств. Не осознавая социальной роли организации, проблематично надлежащим образом определить положительный социальный эффект. Кроме того, в условиях отсутствия четких ориентиров развития, администрация часто занята решением текущих задач, а не последовательным претворением в жизнь миссии и реализацией стратегии предприятия, что затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых проявляется не сиюминутно.

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.

   Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.

   Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.

   Завершает комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры – работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию. Иждивенческий подход к труду привел к изменениям его психологического восприятия: широко распространены консерватизм, сопротивление нововведениям, стремление иметь небольшой, но гарантированный заработок, при невысокой интенсивности труда.

  В ОАО АИКБ «Татфондбанк» существует необходимость формирования и внедрения мероприятий по улучшению социально-психологического климата:

1. Из-за длительной  и монотонной работы на компьютере  сотрудники испытывают психологический  и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую  и физическую нагрузку, возможно  введение дополнительного 10-15 минутного  перерыва (помимо обязательного, установленного  законом), которым сотрудник сможет  распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо  пространства, где они могли бы  отдыхать во время обеденного  перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается  проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо  изменить общий подход к организации  процесса дополнительного обучения  персонала, переведя его на строго  системную и формализованную  основу. Это определяет необходимость  разработки и внедрения специальной  операционной подсистемы, базовыми  элементами которой выступают  планирование процесса дополнительной  подготовки, непосредственно его  организация и контроль фактических  результатов.

   При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

    Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

-  повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы;

-  повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

-  стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на служащих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связанной с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной.

Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения, можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе дистанционного обучения.

   Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала: