Сравнительный анализ стилей руководства

-  руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

-  руководители нижнего звена - раз в пять лет;

-  ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

-  исполнители - раз в шесть лет.

    Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения.

    В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне.

В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении.

    Итак, качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу «Татфондбанка» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

 

3.1 Анализ  отечественного и зарубежного  опыта в области управления  персоналом.

    В  практике  управления  персоналом  в  последние  годы  четко прослеживается переплетение разных его  моделей: американской, японской и западноевропейской.  В  этом  проявляется  процесс  интернационализации  современного  менеджмента.  Важным  этапом  этого  процесса  стали ассимиляция  идей  системного  подхода,  разработка  разных  моделей  организации,  как  системы —  не  только  функционирующей,  но  и  такой,  которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом  менеджменте - управлении человеческими ресурсами.  В современной теории и практике управления персоналом на фирмах  индустриально  развитых  стран  доминируют  два  диаметрально  противоположных подхода — американский и японский.  Американский —  предусматривает  начальное  определение  професионально-квалификационной  модели «должности» и «подтягивания»  к  наиболее  соответствующим  работникам  по  схеме « должность —  работник».  Особенностями  системы  управления  в  американских  фирмах  следующее: персонал  рассматривается как  основной источник повышения  эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия;  подбор  осуществляется  за  такими  критериями,  как  образование,  практический  опыт  работы,  психологическая  совместимость,  умение работать  в  коллективе;  ориентация  на  узкую  специализацию  менеджеров,  инженеров, ученых.

     Американские  менеджеры  традиционно  ориентированы  на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в  американских  компаниях  основывается  на  механизме  индивидуальной  ответственности,  оценке  индивидуальных  результатов,  разработки  количественных  выражений  целей,  какие  имеют  краткосрочный  характер.  Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

     Характерными  условиями  труда  является:

—  уменьшение  объемов  работы  в  центральных  службах  и  сокращения  административного  аппарата;

—  более  широкий  перечень  профессий  и  должностных  инструкций;

—  переход  на  гибкие  формы  оплаты  труда;

—  объединение  инженеров,  ученых  и  производственников  в  сквозные  коллективы — проектно-целевые группы.

     Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и  большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход»,  при которой процедура подбора  кадров  простая, поэтому рабочего можно  освободить  или  переместить,  если  это  нужно  фирме.

     Японская  модель  предусматривает  начальное  изучение  сильных  и  слабых  сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

     Японской  модели  характерная  ориентация  на:

—  длинную  перспективу  работы  на  одном  предприятии;

—  качество  образования  и  личный  потенциал  рабочего;

— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы,  образования  и  способностей  к  выполнению  поставленного  задания;

—  участие  работников  в  профсоюзах,  которые  создаются  в  пределах  организации, а не отрасли.

    Основными  принципами  управления  персоналом  является:

— переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

—  высокая  зависимость  работников  от  фирмы,  предоставление  ему  значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать  ее  интересы;

—  приоритет  коллективным  формам,  поощрение  трудовой  кооперации  в  середине  фирмы  в  рамках  небольших  групп;

— атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

—  поддержание  баланса  влияния  и  интересов  трех  основных  сил,  что обеспечивают  деятельность  фирмы:  руководителей,  инвесторов  и работников.

     В  Японии  не  существует  традиции  распределения  работников  на  три  категории.  Все  работники  во  время  принятия  их  на  работу  является  неквалифицированными.  Они  обязательно  будут  повышать  свою  квалификацию.  К  тому  же,  здесь  нет  четкого  предела  между  инженерно-техническим персоналом и рабочими.

     В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера,  техника  и  рабочего.  Обе  модели —  американская  и  японская  имеют  как  «плюсы»,  так  и « минусы».  Поэтому  в  мировой  практике  наметилась тенденция  применения  смешанной  системы  управления  человеческими  ресурсами. 

    Управление персоналом на предприятиях Японии.

     Цель  предпринимательской  деятельности,  по  определению  японских  специалистов,  заключается  в  постоянном  развитии  трудовой  мотивации,  основанной  на  том,  что  вся  жизнь  человека  с  первых  дней  трудовой  деятельности  и  до  пенсии,  благополучие  его  семьи  тесно  связаны  с  преуспеванием  фирмы,  в  которой  он  работает,  с  личным  усердием  и  преданностью делу (целям) фирмы.

    Руководство каждой японской фирмы в высшей степени требовательно и  придирчиво  относится  к  отбору,  приему,  обучению,  воспитанию  кадров  специалистов и управленцев. Этот процесс осуществляется так.  Примерно за 6 месяцев до окончания учебного года в средних и высших  учебных заведениях фирмы вывешивают объявления с указанием количества  лиц,  подлежащих  приему  на  работу  в  следующем  году ( с  1  апреля).  Одновременно  представители  фирм  анализируют  состав  учащихся  выпускных курсов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и  выдают индивидуальные приглашения на работу.  В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и  сдают  письменный  экзамен,  построенный  так,  чтобы  оценить  профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата.  Успешно  сдавшие  экзамен  кандидаты  проходят  собеседование:  в  небольших  фирмах   непосредственно  с  директором,  в  крупных   с  представителем отдела кадров, начальником отдела кадров, главой фирмы.

    Прошедшие собеседование кандидаты принимаются в фирму, однако не  приступают  непосредственно к своим  обязанностям;  для  них организуется  специальный  курс  обучения  и  воспитания,  призванный  быстро  и  рационально  адаптировать  их  к  стилю  и  методам  работы  в  фирме.

    Существуют разные формы адаптации:  лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме;  выездные  занятия  на  специальной  учебной  базе  с  приглашением  специалистов и экспертов;  выездной групповой тренинг.  Последняя  форма  применяется  чаще  других  и  считается  наиболее  эффективной.  Группа  вновь  принятых  сотрудников  вместе  с  кадровыми  работниками  фирмы в течение нескольких  недель находится в  загородной  зоне (как правило, в горах), где ознакамливается с процедурами, традициями  и  ритуалами,  принятыми  в  фирме;  для  этой  группы  читаются  лекции,  проводятся практические занятия, а также организуется совместный досуг со  спортивными мероприятиями. Таким образом, молодые специалисты быстро  и  органично “ вживаются”  в  организм  фирмы,  проникаются  духом  коллективизма, познают правила и приемы коллективного взаимодействия в  процессе работы, так как главный принцип формирования подразделений в фирмах Японии принцип коллектива, “команды”. 

     Основные  характеристики  социально-психологического  стиля  управления  в  японских  фирмах   большой  выбор  должностей  и  гибкая  система назначения; сплоченность коллектива; инициативность и творческий  труд;  забота  и  внимание  работников;  совместное  владение  информацией;  соблюдение пяти принципов работы (“пяти си”); трудовая мораль; взаимное  доверие;  дальновидность.  Рассмотрим  наиболее  существенные  из  этих  характеристик.

Выбор  должностей  и  гибкая  система  назначения.  В  Японии  не  применяются  отбор  и  назначение  работников  на  должности  со  строго  очерченным  кругом  обязанностей,  с  четко  определенными  профессиональными  и  личностными  качествами.  В  подавляющем  большинстве случаев  специальность, полученная в университете,  не  имеет  значения  для  карьеры  работника  в  фирме.  Как  правило,  поступающий  в  фирму должен пройти все ступени должностной иерархии начиная с самой  нижней ( курьер,  рабочий)  и  постоянно  переходя  из  подразделения  в  подразделение.  Считается,  что  это  помогает  работнику,  достигшему  соответствующего уровня, осознавать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников фирмы. Кроме того, система постепенного продвижения и  ротации  кадров  формирует  высококвалифицированных  специалистов  широкого  профиля,  компетентных  практически  во  всех  областях  деятельности  фирмы.  Этому  же  способствует  и  отсутствие  жесткой  регламентации  должностных  обязанностей   для  каждого  работника  устанавливается  только “ ядро”  его  функций  и  предоставляется  свобода  творчества в выборе форм и методов их выполнения при четкой постановке  общей конечной цели.

    Область,  не  перекрываемая “ ядрами”  функциональных  обязанностей  каждого  конкретного  работника,  является  общим  полем  деятельности,  сферой совместного труда. Такие обязанности в каждом конкретном случае  может  выполнить  любой  свободный  в  данный  момент  работник.  Подбор подразделения  по  принципу “ команды”  предполагает  не  только  полную  совместимость, но и взаимную дополняемость одного работника другим. В  западной модели менеджмента каждый работник имеет строго определенный  круг  обязанностей,  за  выполнение  которых  следует  поощрение,  а  за  невыполнение   наказание. В японской  же системе все  работники  трудятся  сообща,  выполняя  те  или  иные  функции  по  мере  возникновения  необходимости в них. При оценке коллективного труда менеджеры избегают  отрицательных характеристик, поступая по принципу: “преследовать не того,  кто  виноват,  а  то,  что  плохо”.  Такая  нацеленность  группы  на  работу  неизбежно порождает инициативу, создает благоприятную организационную  и психологическую среду, повышает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь.

    Трудовая  мораль,  являясь  синтетическим  понятием,  подразумевает  отношение к делу, сотрудникам, фирме, а также общий стиль работы. Она  пронизывает  все уровни организационной  системы  фирмы.  Наиболее ярко  трудовую  мораль  на  японском  предприятии  характеризует  общепринятый  порядок  внутрифирменного  поведения  при  возникновении  экономических  трудностей:  прекращаются сверхурочные работы и затраты на их оплату;  прекращается наем новой рабочей силы;  уменьшается  заработная  плата,  начиная  сверху,  причем  высокооплачиваемые  работники,  как  правило,  сами  подают  заявления  об уменьшении своей заработной платы;  максимально  возможное  количество  сотрудников  переводится  в  дочерние фирмы и на родственные предприятия;  руководство фирмы  обращается к персоналу с призывом  добровольно  уволиться, получив при этом значительный размер выходного пособия;  только  если  все  указанные  действия  оказываются  недостаточными  и  положение  фирмы  продолжает  ухудшаться,  она  может  прибегнуть  к сокращению работников.

    Соблюдение  пяти  принципов  работы (“пяти  си”)  является  одним  из  элементов трудовой морали. Эти принципы заключаются в следующем:  избавиться от ненужных предметов на рабочих местах;  правильно располагать и хранить нужные предметы;  поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте; поддерживать  постоянную  готовность  рабочего  места  к  проведению работ; усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы.

Безукоризненное  выполнение  этих  принципов всеми  работниками фирмы вырабатывает  у  них  необходимую  ориентировку  на  производственный процесс, создает условия для эффективной деятельности персонала.

    Принцип совместного владения информацией обеспечивается благодаря:  комплексному  характеру  квалификации  каждого  работника  как  по горизонтали,  так  и  по  вертикали;  каждый  работник  может  исполнять  обязанности практически всех работников одного с ним уровня в данном и смежном  подразделениях,  нижестоящих  работников,  а  также  большое количество обязанностей непосредственного руководителя; широкой  информированности  всех  работников  об  оперативно-тактических  задачах  и  стратегических  целях  фирмы,  что  в  сочетании  с   интегрированной квалификацией  позволяет  каждому  работнику  осмыслить  свою роль и место в фирме, идентифицировать свои цели с целями фирмы,  принять участие в их достижении;  системе  пожизненного  найма,  при  которой  затраты  на  обучение,  повышение  квалификации, стажировку  за границей  каждого  сотрудника  и  полученные им знания становятся общим достоянием, а не его личным ноу-хау,  которое  он  может  предложить  другой  фирме  на  более  выгодных  условиях.