Стабилизация трудового коллектива как вид управленческой деятельности

В диссертации подчеркивается, что  с целью стабилизации коллектива, улучшения внутрифирменных коммуникаций, достижения социально-психологического комфорта, эффективной адаптации  и закрепления персонала необходимо системное и поэтапное решение  проблемы формирования рабочих команд внутри организации на компетентностной основе

Результаты экспертного опроса руководителей среднего и высшего  уровня КРЦ «Квадрат» показали, что  определяющими для должности  менеджера культурно-развлекательной  организации являются управленческие и социальные качества, такие, как  инициативность, настойчивость, лидерство, целеустремленность, корпоративная  лояльность

Разработка ключевых и персональных компетенций необходима для сближения  целей сотрудников и организации  за счет создания и усвоения всеми  членами команды общих ценностей, миссии организации Главное достижение создания модели ключевых и персональных компетенций - сформированная система  ценностей, которая определяет характер действий всего коллектива. Кроме  того, разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между  сотрудниками разных отде-

лов и разных уровней Вырабатывается единое для всех понимание командной  работы и эффективного руководства

Модель корпоративной компетенции  встраивается в общую систему  управления персоналом, направлена на достижение стратегических целей и  является общей как для организации  в целом, так и для каждого  из ее сотрудников

Формирование команды влияет на эффективность работы всей организации  улучшаются руководство и качество принятия решений, изменяется командная  субкультура (обычно - в сторону большей  открытости), снижается текучесть  кадров, появляется общая цель деятельности, кооперация между всеми членами  команды, вы-раба гывается ценностная структура взаимодействия

В заключение параграфа диссертант подчеркивает, что все вышеперечисленные  технологии стабилизации трудового  коллектива должны использоваться в  комплексе, так как отсутствие одной  из них, как показал анализ практики внедрения этих технологий в КРЦ  «Квадрат», значительно снижает  эффективность всей системы управления стабилизацией

Вторая глава «Оптимизация использования  социальных технологий по стабилизации трудового коллектива (на примере  культурно-развлекательного центра «Квадрат»)»  состоит из двух параграфов В первом параграфе «Технология формирования удовлетворенности трудом в культурно-развлекательных  организациях» диссертант отмечает, что стабильность трудового коллектива при прочих равных условиях непосредственно  зависит от удовлетворенности его  членов основными аспектами функционирования трудовой организации Анализ многочисленных исследований феномена удовлетворенности  работника трудом в организации  позволяет выделить в нем два  аспекта общую удовлетворенность (удовлетворенность работой в  данной организации в целом) и  частичную удовлетворенность (удовлетворенность  отдельными аспектами работы в организации) Высокая степень общей удовлетворенности  свидетельствует о том, что компоненты внутренней социальной среды организации  позволяют удовлетворить большинство  или полный набор актуальных потребностей работника

К отдельным факторам удовлетворенности  трудом относятся содержание работы, условия труда; социальное окружение (руководители, коллеги, подчиненные), система управления, система стимулирования труда (зарплата, премии), возможности  обучения н развития, организационная  культура, коммуникационная система, престижность работы в организации

В то же время, как показывав вторичный  анализ социологических исследований, нет исследований, которые бы свидетельствовали, что более высокий уровень  удовлетворенности работника автоматически  ведет к его более высокой  эффективности Высокая удовлетворенность  для некоторых категорий работников может сопровождаться и низким уровнем  производительности

Проведенное исследование в КРЦ  «Квадрат» показало высокий уровень  общей удовлетворенности его  сотрудников Это отметили 72,2 % респондентов Анализируя факторы удовлетворенности  трудом, диссертант отмечает, что на первое место в КРЦ «Квадрат»  респонденты ставят хороший коллектив  Почти 70 % респондентов отметили этот фактор, причем у мужчин он занимает более  значимое место, чем у женщин (38 % мужчин и 26 % женщин) Что касается факторов частичной удовлетворенности, то удовлетворенность  заработной платой отметили лишь 33,1 % респондентов, взаимоотношения с руководством и коллегами - 24 % респондентов, 21,2 % респондентов отметили, что для повышения удовлетворенности  своим трудом необходимы хорошие  условия труда и улучшение  социально-бытовых условий Вместе с тем 50,8 % респондентов отметили, что  испытывают нервное переутомление, и 49, 2 % - физическое, на «неудобную сменность  работы» указали 14,1 %, на «сложные взаимоотношения  с руководством» - 11,0 %

Таким образом, по мнению опрошенных, основными факторами неудовлетворенности  работой в КРЦ «Квадрат» являются низкая заработная плага, физически  тяжелая однообразная работа, неудовлетворительные услович труда, сложные от ношения  с руководством

Результаты исследования в КРЦ  «Квадрат» по вопросам оценки морально-психологического климата, как одного из факторов удовлетворенности  работой и стабильности организации, показали, что

80 % респондентов считают, что  «климат хороший, в коллективе  доброжелательное отношение друг  к другу»

Для повышения степени удовлетворенности  персонала диссертантом были предложены следуюшие меры разработка и введение в действие локальных нормативных  актов, связанных с материальным стимулированием, проведение работы по повышению социальной защищенности работников, расширение социального  пакета, увеличение количества сотрудников, принимающих участие в программе повышения квалификации; разработка и введение в действие технологии адаптации новых работников предприятия

В диссертации показано, что эти  меры позволили существенно повысить степень удовлетворенности персонала  в таких сферах, как оплата труда, повышение квалификации, организация  труда, карьерный рост.

Уровень удовлетворенности персонала  проявляется в его лояльности В связи с этим встает вопрос о  необходимости разработки технологии формирования лояльности персонала  Наиболее точной, по мнению автора, является технология лояльности, учитывающая  следующие параметры со стороны  организации это степень удовле-1Ворения  основных потребностей работника, со стороны  работника это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой  При этом, чем более насущные потребности  сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем  выше будет его лояльность

Опираясь на результаты проведенных  исследований, в диссертации предлагается следующая технология по повышению  лояльности персонала с помощью  нематериальных факторов

Во-первых, исходя из соблюдения принципа справедливости в отношениях с работниками, необходимо создание эффективной системы  обратной связи «подчиненный-руководитель», привлечение работников к управлению, гласность применения в организации  поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников  объективных и понятных критериев  оценки деятельности, преодоление субъективизма  при принятии решений, а 1акже обязательность реакции на успехи и неудачи сотрудников

Во-вторых, лояльность персонала формирует  внимательное отношение руководства  к проблемам работников и формирование у них чувства защищенности

В-третьих, важным фактором лояльности является объединение сотрудников  в коллектив путем формирования организационной культуры создания обычаев и традиций в коллективе, совместного проведения досуга, мероприятий  по профессиональной адаптации, формирования осознания социальной значимости деятельности, разрешение и предотвращение конфликтов

В диссертации подчеркивается, что  все направления стабилизации трудового  коллектива основаны на удовлетворении потребностей работников Их применение даст пользу организации в случае, если руководство понимает всю важность работы с персоналом, и в организации  выработано отношение к работникам как к основному ресурсу компании

Во втором параграфе «Совершенствование технологии стимучи-рования и мотивации  персонала кулътурно-развчекателъных  организаций» отмечается сложность  и противоречивость системы мотивирующих факторов Мотивация не исчерпывается  одним фактором. В управлении персоналом принято определять не менее трех-четырех  основных мотивирующих факторов, причем зачастую эти мотивы связаны между  собой, и воздействие на один без  учета другого может оказаться  неэффективным. Материальная мотивация - один из наиболее часто встречающихся  мотивирующих факторов - не является самой  эффективной К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, высокий статус, положительная оценка деятельности, может влиять на эффективность  работы сотрудника не менее, чем высокая  зарплата и бонусы

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение работника, образует его  мотивационную структуру, которая  достаточно стабильна, но поддается  целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания У каждого  человека она индивидуальна и  обусловливается множеством факторов достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и др Как показало проведенное  в КРЦ «Квадрат» социологическое  исследование, ядро могивационной структуры  группы

обслуживающего персонала составляют, прежде всего, материальные факторы (заработная плата, бонусная система премиальных; бенефи-ты или социальный пакет), а  также факторы нематериальной мотивации, к которым относягся хорошие отношения с коллегами и руководством, благоприятный морально-психологический климат, гарантия занятости

Основываясь на двухфакторной теории Ф Герцберга, исходящей из того, что  существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников факторы, связанные с внешними условиями  труда (Герцберг назвал их регуляторами мотивации, или гигиеническими факторами), и факторы, связанные с содержанием  труда (главные мотиваторы), диссертант отмечает, что, если первая группа факторов представлена в недостаточной степени, у работника возникает чувство  неудовлетворенности и он может  покинуть организацию Но, даже если все условия выполнены, не стоит  ожидать повышения эффективности, так как гигиенические факторы  лишь закрепляют работника в организации  Только наличие факторов второй группы непосредственно влияет на мотивацию  работника и способствует повышению  эффективности его труда

Автор обращает внимание на заработную плату как мотиватор труда  и отмечает, что вторичный анализ результатов социологических исследований показал, что заработная плата является краткосрочным мотиватором Примерно через 3 месяца после ее повышения  работник привыкает к новому размеру  оплаты труда и его стремление работать в полную силу пропадает. В  связи с этим, чтобы сохранить  мотивирующий эффект оплаты труда, в  диссертации предлагается ввести накопи 1ельную премию по результатам работы за определенный период времени (квартал, полгода, год)

Диссертант подчеркивает, что технология мотивации и стимулирования может  стать эффективным инструментом стабилизации трудового коллектива, если она основывается на таких принципах, как прозрачность, объективность, предсказуемость, значимость, адекватность При разработке технологии мотивации в КРЦ «Квадрат»  учитывались цели организации относительно основных финансово-экономических  показателей (прибыли, рентабельности, себестоимости и др.), которые  привязывают темпы роста заработной платы к

динамике объема продаж и производительности труда. Таким образом, с одной  стороны, система материального  стимулирования мотивирует персонал к  эффективной работе, с другой, экономически оп равдана

Технология мотивации и стимулирования работников, разработанная и апробированная на практике КРЦ «Квадрат», включает в себя следующие процедуры анализ действующей системы мотивации, оценка ее соответствия стратегическим целям компании, соответствие оплаты труда конкретному вкладу работников, проверка выполнения рабочих графиков по объемам и срокам

На основе проведенных исследований в 2004-2006 гг диссертантом была осуществлена диагностика уровня стабильности трудового  коллектива КРЦ «Квадрат» и усовершенствована  технология стимулирования и мотивации  персонала с учетом специфики  культурно-развлекательных оргзни заций

В настоящее время система материального  поощрения в КРЦ «Квадрат»  включает социальный пакет, возможность  быстрого получения потребительского и ипотечного кредита в банке  в рамках «Зарплатного проекта», систему  скидок для сотрудников на все  услуги заведения, служебный обед (по себестоимости), в качестве подарка  ко дню рождения сотрудникам выдаются сертификаты на услуги заведения  в некоммерческое время (боулинг, бильярд,сауна), новогодние подарки и праздник для  детей сотрудников, премии для работников к праздникам 8 Марта и 23 февраля, награждение сотрудников, отлично  выполнивших свои должностные обязанности  и не имеющих нареканий со стороны  руководства и жалоб от клиентов (2 раза в год)

Наряду с индивидуальными формами  морального поощрения (поздравление с  днем рождения, помещение фотографии на доску почета «Лучший работник», карьерный рост обслуживающего персонала; корпоративные награды почетная грамота, благодарственное письмо), в  КРЦ «Квадрат» существуют и коллективные формы, такие, как совместный отдых, совместные корпоративные праздники

Проведенный мониториш в КРЦ  «Квадра!» показал, что внедрение  социальной технологии мотивации и  стимулирования труда привело к  повышению степени удовлетворенности  персонала, особенно

в таких областях, как оплата и  организация труда, возможность  повышения квалификации и карьерного роста

Усовершенствованная технология мотивации  и стимулирования позволила решшь  следующие проблемы в КРЦ «Квадрат»- сократить текучесть персонала, сориентировать персонал на выполнение рабочего графика, периодически повышать заработную плату в соответствии с финансовым ростом организации, согласовать  интересы сотрудников разных подразделений  и категорий персонала, повысить производительность труда