Стратегические направления развития организации ООО "Арис-Про"

 

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5
3	средний	существуют, но являются незначительным	средняя	рост
4	выше средней	существуют, но являются незначительным	временная, выше средней	зрелость
5	высокий	существуют, являются важными и существенными	высокая	спад

 

Шкала консеквентов, несмотря на полюсный двунаправленный характер, предусматривает пять возможных выводов: "устранение слабых сторон", "преимущественно устранение слабых сторон", "стратегия не выбрана", "преимущественно усиление сильных сторон", "усиление сильных сторон". Для варианта консеквента как "стратегия не выбрана", который возможен в ситуации, когда антецеденты в выборе усиление сильных или устранение слабых сторон предприятия уравновешивают друг друга (влияние отдельных антецедентов является полярным), однозначно выбрать усиление сильных или устранение слабых сторон нельзя, требуются дополнительные аналитические процедуры.

Возможную стратегию развития организации, согласно количественного метода, определяют по формуле (1.1):

                                                                           (1) 

где:  

 - количественное представление характеристики стратегии развития организации;

- оценка по выбранной и представленной количественной шкале

антецедентов для выбора характеристики стратегии развития cS1;

а - коэффициент, учитывающий существенность и направление влияния каждого из антецедентов на консеквенты;

i - цикл суммирования.

Согласно характеристики влияния каждого из антецедентов на выбор консеквентов cS1 значение установлены таким образом:

1. для уровня устойчивости деятельности предприятия - 1,0;
2. для невоспроизводимых ключевых компетенций - 1,1;
3. для агрессивности внешней среды - (-1,1);
4. для этапа жизненного цикла - (-1,0).

Для консеквентов, при характеристики стратегии развития предприятия, формируют шкалу по результатам анализа фактического размаха вариации оценок. По результатам варьирования каждым из антецедентов в дихотомическом диапазоне (1,5) получает характеристику результатов консеквентов (рисунок 1.4)

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.4. Модель консеквентов  при выборе стратегии роста в направлении усиления его конкурентоспособности

 

Выбор стратегии развития предприятия по характеристикам "ориентация на рынке" и "накопления или использования потенциала" осуществляется также, как и по характеристике "обеспечение конкурентоспособности предприятия": с использованием нечеткой логики, верификацией на основе аналитической аддитивной по своему характеру формулы, пятипозиционной шкале антецедентов, пятипозиционной шкале консеквентов, определением качественного значения консеквентов на основе интерпретации его количественной шкалы по размаху вариации и диапазоном возможных значений.

Значение выбранной стратегии для управления развитием предприятия заключается в том, что она задает принципиальный направление действий по развитию предприятия. Но стратегия не предусматривает сами действия. Поэтому следующим шагом в моделировании развития предприятия является определение вектора развития. Вектор развития предприятия задается на основании использования методов планирования деятельности предприятия.

Итак, в этом параграфе дипломного проекта рассмотрена сущность моделирования результатов и определения выбора стратегии развития организации, зависимо от воздействия внешних и внутренних факторов влияния на ее деятельность. Независимо от видовой характеристики стратегий развития, в совокупном выражении, стратегические действия разделяют на 3 взаимосвязанных вектора: устранение слабых сторон или повышение сильных (позиционирование на рынке), диверсификация или концентрация, накопление или использование ресурсов.

Для характеристики моделей выбора стратегии развития организации, в начале параграфа рассмотрены основные факторы, которые учитываются при выборе стратегии роста организации и представлено графическую модель такого выбора.

Глубокий анализ и стратегический менеджмент предусматривает построение адаптивных математических и графических моделей выбора стратегии развития организации. Адаптация означает, что при совершении выбора стратегии развития организации учитывают, как текущее состояние, так и плановые результаты, которые могут возникнуть при реализации того или иного вида стратегии развития.

Аналитические количественные модели выбора строятся на основании исследований и наблюдений с использованием логарифмических уравнений или формул. Наиболее точными считаются формульные аналитические модели решений.

 

3. Методы стратегического управления и планирования

 

Многие из концепций, составляющих основу современного понимания стратегии развития, были разработаны еще в первой половине двадцатого века15. После выше определенного этапа, начался этап обобщения, основными результатами которого стала разработка огромного количества стратегических инструментов и концепций, которые применяются в системе стратегического управления и планирования сегодня.

Для рассмотрения методики стратегического управления, рассмотрим особенности данной категории. Итак:

1. стратегическое управление – это категория, которая предусматривает обязательный анализ и учет динамики факторов внешней и внутренней среды организации;
2. стратегическое управление проводится с учетом стадии жизненного цикла организации и товаров (услуг) ассортиментных групп;
3. стратегическое управление предусматривает согласованность между тактическими планами, контроль над согласованностью краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов стратегии и миссии деятельности организации;
4. управление предусматривает постоянный контроль за эффективностью реализации планов и стратегии.

Поскольку стратегическое управление, как и планирование предусматривает учет факторов внешней и внутренней среды организации, то одной из важнейших методик такой деятельности является определение влиятельных факторов мезо и микро окружения предприятия.

В системе методов такого анализа рассматривают такие, как:

1. традиционные;
2. матричные;
3. методы экономического моделирования.

Традиционные методы предусматривают использование таких методик, как СВОТ – анализ, анализ 5 конкурентных сил Портера (Портер-анализ), определение уникальных преимуществ организации.

Методика проведения СВОТ анализа зависит от объектов исследования. Так, длительное время такую методику использовали для характеристики собственно организации, а в конце 80-х годов начали применять и к товарам (услугам) предприятия. При проведении стратегического планирования, в большинстве случаев, методика используется при принятии решения о выборе дальнейшей стратегии развития организации в направлении диверсификации или усиления конкурентоспособности отдельного товара (услуги).  В рамках стратегического управления СВОТ – анализ применяется для характеристики деятельности предприятия на определенном сегменте рынка. При этом, результаты сравнения предприятия с конкурентами четко фиксируются и в рамках аналитического периода измеряются изменения по главным конкурентным преимуществам хозяйственного субъекта.

Анализ пяти конкурентных сил Портера предусматривает измерение потенциальных возможностей предприятия, не только с учетом существующих конкурентных преимуществ, но и с возможностью улучшения использования внутренних ресурсов предприятия.

Начиная с 90-х годов, в практике стратегического менеджмента начал широко использоваться и метод определения уникальных преимуществ. Наиболее часто метод используют и при принятии управленческих решений, которые касаются вопросов выбора  между прогрессивным и регрессивным  развитием организации.

В научной литературе, в частности такими учеными, как Дж. Мартин, И. Бестужев-Лада, основное внимание уделяется формализованным методам, которые связаны с поиском и применением математического аппарата в стратегическом планирование и управление. В среде работы отечественных предприятий, такой метод применяется в больших учреждениях для проведения долгосрочного планирования16. Одним из ярких примеров формализованных методов являются матричные.

Матричный метод предусматривает сбор данных о состояние внешней и внутренней среды предприятия и их классификацию по степени влияния на организацию с использованием экспертной оценки. Этот метод используется при прогнозировании сложных социально-экономических систем. Большое внимание при этом уделяется определению взаимного влияния отдельных компонентов исследуемой системы друг на друга и на цели объекта прогноза.

Метод дает возможность сравнить разные направления прогноза по степени важности для достижения совокупности целей или отдельной цели, взаимосвязанные факторы влияния на организацию. Поскольку развитие объекта прогнозирования зависит от количества взаимосвязанных факторов, то применение матричного метода требует все множество различных факторов разбить на группы, причем в каждую из этих групп должны входить только относительно однородные факторы.

Далее оценивается влияние этих групп друг на друга и на достижение конечных целей на основе использования операций с матрицами. Это осуществляется путем ранжирования факторов и определения их относительных весов внутри группы.

Алгоритм применения матричного метода в прогнозирование является следующим: идентификация факторов, влияющих на достижение поставленных целей; выделения однородных групп факторов путем группирования этих факторов по характеру их воздействия формирование матриц влияния групп факторов друг на друга и на достижение поставленных целей; определение влияния факторов на достижение комплекса целей путем выполнения операций над матрицами в соответствии со схемой направления воздействия одних факторов на другие, определение относительных весов факторов и ранжирования их.

Методы экономического моделирования предполагают проведение текущего анализа основных факторов влияния на организацию и прогнозирование возможных вариантов развития организации, с учетом количественного и качественного изменения внешней и внутренней среды.

На сегодняшний день, техника моделирования широко применяется в автоматизированных системах, но независимо от способа обработки данных- результатов наблюдений, в ней, наиболее часто используется метод сценариев. В научной литературе не существует единого общепринятого определения метода сценариев.

В стратегическом прогнозировании этот термин имеет два основных значения. Во-первых, это метод, дает возможность использовать суждения как одного эксперта, так и группы экспертов, во-вторых - это итоговый документ, полученный в результате использования сценарного метода (иногда, наоборот, сценарный метод определяют как метод, с помощью которого создается сценарий как документ).

Определенные различия существуют и в смысле содержания понятия "сценарий". Так, Э. Квейд в своем классическом труде по системному анализу определяет сценарий как "описание или предсказания условий, при которых происходит предполагаемое развитие данной рассматриваемой, оцениваемой или проектируемой системы. Он состоит из очерка последовательности гипотетических событий и, как правило, содержит прогноз изменения внешней среды на определенный период времени" 17. Л. Ганн и Б. Хогвуд дают несколько иное определение: "Сценарий часто понимается как гипотетическая последовательность событий, конструируется с целью фокусирования внимания на причинных процессах и решениях" 18. В методической литературе по прогнозированию сценарий определяется как "метод, с помощью которого устанавливается логическая последовательность событий с целью показать как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развиваться будущее состояние объекта исследования" 19.

В системе стратегического управления, метод сценариев характеризируется, как согласованная последовательность гипотетических событий, измерение которой на разных этапах реализации стратегии возникает возможность определить дальнейшее развитие организации и характеризировать эффективность собственно управления.

Согласованность между тактическими планами и контроль над согласованностью краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов стратегии и миссии деятельности организации в стратегическом управлении проводится с помощью тематического анализа.

При этом применяются такие методики, как:

1. управление по ранжированным элементам;
2. управление в режиме спонтанного развития;
3. управление по слабым сигналам.