Стратегические направления развития организации ООО "Арис-Про"

Выше определено, что измерение динамики изменения внешней среды – важная задача стратегического управления. При этом, в силу выявленных факторов изменений, в системе управления организации применяется такой метод стратегического управления, как ранжирование по элементам.

Технология данного метода предусматривает плановую увязку между возможными изменениями во внешней и внутренней среде предприятия и последствиями таких изменений для эффективности стратегических решений. При этом, все планы и стратегия развития организации ранжируются по периодам. Для каждого периода определяются наиболее значимые аспекты.

При планировании реализации таких аспектов выделяются наиболее влиятельные возможные изменения среды деятельности организации. Согласно изменений, которые произошли в период реализации стратегии, определяется влияние изменений по степени, на реализацию краткосрочных планов, изменения в краткосрочных планах – среднесрочных. Таким образом, проходит увязка между согласованностью краткосрочных планов развития организации и собственно стратегии развития с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Как уже определено в первом параграфе дипломного проекта, развитие предприятия, несмотря на этап реализации одноименной стратегии, может приобрести характер спонтанности.

Такая динамика определяется с использованием выше определенного метода, но процесс стратегического управления организации в период спонтанного развития приобретает специфических качеств. Технология реализации такой методики управления предусматривает:

1. постоянный контроль за динамикой внешней и внутренней среды;
2. анализ динамики финансовых и количественных показателей реализации;
3. налаживание коммуникаций;
4. разработку тактики поведения в нетипичной и типичной ситуации развития;
5. реализацию тактики поведения с максимальным увеличением результативности возникших событий.

Управление по слабым сигналам – метод введенный в начале 90-х годов австралийским ученым Максом Корден. Первично, этот метод применялся в тех случаях управления, когда качественной оценке последствий реализации той или иной стратегии организации  мешали неучтенные события внешней среды. Такие события называют "шумом".

Ученный предположил, что для точной оценки эффективности стратегии необходимо устанавливать так называемые фильтры. На сегодняшний день, с системе фильтров или барьеров применяются такие, как психологические, коммуникативные (или информационные) и имиджевые. Сущность собственной методики  управления по слабым сигналам предусматривает определение отклонений в ходе реализации стратегии предприятия, установления барьеров для факторов влияния на ход таких событий и разработку тактик поведения для усиления эффекта по проблемным участкам (со слабыми сигналами) с учетом факторов, которые превзошли барьер. Так, очень часто, стратегия развития организации имеет низкие показатели эффективности в связи с малой информированностью потенциальных покупателей. Естественно, что разработанная стратегия организации должна предусматривать систему продвижения того или иного вида товара. Но иногда, источники получения информации  потенциальными клиентами становятся для них неактуальными (переход с радио вещания на теле, с информирования из газет на интернет ресурсы).

Согласно методики управления слабыми сигналами, устанавливается фильтр, на основании обще принятой практики (так называемый порог потерь, который составляет от 1-го до 5%). Изменения среды, что превышают такой барьер, считаю проблемными зонами предприятия. И на основании результатов анализа составляется новая тактика поведения, которая должна усилить слабые сигналы в момент реализации стратегии.

Итак, в результате написания этого параграфа дипломного проекта, определено, что планирование является первичным элементом стратегического управления. При планировании, предприятие использует данные о состояние внешней и внутренней среды, проводит оценку собственной конкурентоспособности, потенциальных угроз и возможностей развития. В редких случая, методика планирования предусматривает использование методов определения "уникальности", согласно которых, к учеты принимаются только уникальные преимущества предприятия на рынке использование тех или иных методов стратегического управления и планирования зависит от множества факторов, среди которых: ситуация на анализируемом сегменте рынка, вид прогнозов и важность расчетов, которые будут использоваться в результате анализа. Зависимо от автоматизации процесса управления, количества расчетных данных и видов выводимых результатов, методы стратегического управления могут быть реализованы с помощью механических или автоматических технологий.

2. Анализ деятельности ООО "Арис-Про"

2.1. Характеристика организации ООО "Арис-Про"

Предприятие "Арис-Про" создано в 1990 г. на базе государственного кооператива под названием "Арис".

Стремительное развитие  предприятия началось с 1998 г., после подписания контракта о сотрудничестве с лидирующей итальянской компанией по производству динамиков "RCF".

На сегодняшний день, организационно-правой формой предприятия является форма общества с ограниченной ответственностью.  Учредителем  ООО "Арис-Про" является физическое лицо. Зарегистрированный уставной фонд предприятия составляет 10000 тыс. рублей

При организации и проведении деятельности, предприятие руководствуется Гражданским кодексом РФ, нормами федерального закона № 14- ФЗ "Об ООО", № 312-ФЗ "Об внесении изменений в ФЗ-14", прочимы нормативными актами. Внутренним организационно-распорядительным документом ООО "Арис-Про" является устав.

Согласно устава предприятия, миссия его деятельности заключается в предоставлении высококачественных услуг и реализации товаров, с целью максимального удовлетворения запросов потребителей.

Целью деятельности ООО "Арис-Про" является проведения хозяйственной деятельности для получения максимального размера прибыли.

Основным видом хозяйственной деятельности предприятия является торговля (в том числе и дилерская, комиссионная) звуковым и световым оборудованием. Ассортимент товаров ООО "Арис-Про" представлен:

1. звуковое оборудование;
2. световое оборудование и эффекты;

3) системы оповещения и озвучивания;

4) системы автоматики, телемеханики и связи для ЖД.

Помимо коммерческой деятельности, ООО "Арис-Про"  предоставляет широкий диапазон услуг, основными из них являются:

1. установка профессионального звукового и светового оборудования в ночных клубах, барах, дискотеках, ресторанах, концертных и конференц-залах, театрах, культовых сооружениях, супермаркетах и других помещениях;
2. комплексное техническое обеспечение концертов и массовых мероприятий (сцена, свет, звук, видео-проекция, лазерное шоу);
3. консультации по приобретению звукового и светового оборудования;
4. пуско-наладка звукового и светового оборудования;
5. прокат звукового и светового оборудования;
6. ремонт звукового и светового оборудования;
7. разработка проектов установки профессионального звукового и светового оборудования в ночных клубах, барах, дискотеках, ресторанах, концертных и конференц-залах, театрах, культовых сооружениях и других помещениях;

Для проведения полной характеристики предприятия необходимо определить организационную структуру, имущественное и финансовое состояние предприятия.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Это особое, упорядоченное расположение элементов и частей ООО "Арис-Про". Организационная структура управления предприятием представлена в приложении 1.

На основании данных (приложения 1), можно определить, что организационная структура ООО "Арис-Про" является дивизионной структурой смешанного типа. Характерными признаками такой структуры являются большой и разный, товарный ассортимент предприятия в сегменте товаров и услуг. Такой вид организационной структуры  более ориентирован на потребителя.

Преимуществами при использовании такой структуры для предприятия  являются:

1. увеличения гибкости предприятия;

2. делегирование ответственности за получения прибыли на средние и низкие     управленческие уровни;

3. высшее руководство – аппарат управления имеет возможность заниматься стратегическим развитием предприятия.

К недостаткам использования структуры можно отнести:

1. возможность возникновения стратегической несовместимости между подразделениями предприятия;
2. трудности в распределении обязанностей между автономными дивизионными участками;
3. возможное дублирование деятельности и возрастание затрат

На основании кадровой информации, рассмотрим состав штата и определим его структуру в таблице 4.

Таблица 4

Количественная характеристика персонала ООО "Арис-Про" в

2010-2011 гг.

Категория	2010  год		2011  год		Динамика
	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %	абсолютная, чел.	относительная, %
1	2	3	4	5	6	7
Руководители	13	37,14	15	37,50	2	15,38
Специалисты	6	17,14	9	22,50	3	50,00
Служащие	8	22,86	7	17,50	-1	-12,50

 

Продолжение таблицы 1.2.

1	2	3	4	5	6	7
Рабочие	8	22,86	9	22,50	1	12,50
Итого	35	100,00	40	100,00	5	14,29

 

На основании данных таблицы 4 можно резюмировать о том, что наибольший удельный вес в структуре штата предприятия в 2011 г., имели руководители – 37,14% по каждой из категории персонала.

За анализируемый период, по выше указанным штатным категориям прошла динамика, в разрезе служащих – уменьшение на 12,50%, рабочие – увеличение на 12,50%, вследствие чего, удельный вес служащих составил 17,50%, рабочих – 22,50%.

Удельный вес специалистов в 2010 г. составил 17,14%, в 2011 г. их количество увеличилось на 3 человека, а удельный вес категории составил 22,50%. В 2010 г. удельный вес руководителей составил 37,14%, в 2011 г. в штат введено еще 2 должности руководителей, вследствие чего удельный вес категории составил 37,50%.

В результате обобщенного анализа, можно утверждать о том, что общая численность персонала предприятия в 2011 г. увеличилась на 14,29 %.

Качественный состав предприятия в 2011 г. приведем в таблице 5

Таблица 5

Качественная характеристика персонала ООО "Арис-Про" в

2010-2011 гг.

Уровень менеджмента	Численность персонала с образованием, чел
	среднее	среднее профессиональное	высшее	в т.ч.		наличие ученой степени
				профильное	непрофильное
Высший	-	-	2	1	1	2
Средний	-	-	14	5	9	-
Низший	8	1	15	15	9	-

Продолжение таблицы 5

Итого:	8	1	31	21	19	2
Удельный  вес, %	20,00	2,50	77,50	52,50	47,50	5,00