Стратегические решения

S -социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т -технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения  удаётся оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

-важность для  отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

-влияние на  организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

-направленность  влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три  экспертные оценки перемножаются, и  получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного  фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

                                                                                                                Табл. 3                              Матрица профиля внешней среды для ООО «Сафари-Крым»

Факторы среды	Важность для  отрасли	Влияние     на организацию	Направленность  влияния	Степень важности
Экономические	3	3	+1	+9
Политические	1	1	+1	+1
Рыночные	2	3	+1	+6
Технологические	3	3	+1	+9
Конкурентные	2	2	-1	-4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	3	3	+1	+ 9

 

           Согласно составленному профилю внешней среды для ООО наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, социальные, технологические и рыночные факторы внешней среды. Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, появление новых методов работы с клиентами, с учетом всех их требований. Все это подстегивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своих услуг.

Процесс выбора стратегии для ООО туроператор «Сафари-Крым», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе  микроокружения ООО также следует изучить конкурентов. В Бахчисарае конкуренция у предприятия не высокая.

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ ООО туроператор «Сафари-Крым», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

хорошая репутация;

большой рынок  сбыта;

наличие постоянных клиентов;

квалифицированный персонал;

широкий ассортимент туров.

Слабые стороны:

кредитная политика предприятия;

необходимость привлечения наемного транспорта;

пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

имеет возможность  расширения ассортимента туров, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

стабильность  экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

выход на рынок  конкурентов с более низкими  издержками;

низкая цена туров у конкурентов;

не выполнение условий договора товарного кредита  покупателями;

повышение цен  товаропроизводителей.

После того как  список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT:

                                                                           Табл. 4                    Сильные стороны                                      Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие постоянных клиентов	Расширения  ассортимента туров	Привлечение новых клиентов
Хорошая репутация	Стабильность  экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение  объёмов сбыта услуг
Большой рынок  сбыта
Широкий ассортимент  продукции	Предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые  сегменты рынка

 

                                                                                                               

                                                                                                               

                                                                                                                   Табл. 5 Сильные стороны                                            Угрозы

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Наличие постоянных клиентов		Заключение  договоров с поставщиками услуг
Хорошая репутация	Большое количество конкурентов	Диверсификация  деятельности

 

                           

                                                                                                       Табл. 6 Слабые стороны                                   Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Привлечение новых  клиентов	Заключение  договора товарного кредита

 

                                                                                                                       

                                                                                                                     Табл. 7 Слабые стороны                                                Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Не выполнение условий договора товарного кредита покупателями	Разрешение  споров в судебном порядке
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка  маркетинговой стратегии

                                      

                                      

Вырабатывая стратегии, и принимая стратегические решения следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО туроператор «Сафари-Крым» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз. Роль руководства  в принятии стратегических решений очень велика, потому как именно руководитель берет на себя ответственность за последствия принятых решений.

 

 

 

 

 

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РОЛИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРИНЯТИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО ТУРОПЕРАТОР «САФАРИ-КРЫМ»

3.1. Основные  направления совершенствования разработки и принятия стратегических решений в ООО туроператор «Сафари-Крым»

 В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области реализации услуг в нашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы, набор дополнительных услуг, которые фирма в состоянии оказать. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.¹⁹

       Сегодня ООО туроператор «Сафари-Крым»– это  коммерческая организация. Поэтому имеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями — менеджменте и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. Вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать клиента с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение предприятия занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам.

3.2.Совершенствование  роли руководителя предприятия  в принятии стратегических решений в ООО туроператор «Сафари-Крым»

Управление  стратегией — очень сложный вопрос. Руководитель, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество  ролей лидера и выступать в 'качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя. При реализации стратегии лидер должен: быть в курсе всего, что происходит; поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии; поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций; обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии; поддерживать на высоком уровне этические нормы; проводить корректирующие действия, совершенствующие как. выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели. Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами: посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа; через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована; через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.²⁰

Руководителю  очень важно следить за тем, как  осуществляется стратегия. Для этого  ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации. Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя: создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии; мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии; увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов; создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели; создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей; использование передового опыта для постоянного улучшения работы; обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.