Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

     Цех является основной  структурной единицей крупного  предприятия. Он наделяется определенной  производственной и хозяйственной  самостоятельностью, является обособленной  производственной единицей и  выполняет закрепленные за ним  производственные функции.

Т.к. в нашем случае рассматриваемое предприятие относится к малым (по численности и по объемам производства), то его производственная структура будет выглядеть так (см. прил. рис. 3).

2. Стратегический анализ внешней и внутренней  среды организации

            Для проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды предлагается использовать  три метода: SWOT- анализ,  PEST –анализ, SNW-анализ, результаты которых сводятся в Таблицы 2, 3, 4. В текстовой части производится обоснование конечных результатов и способов получения исходной информации (маркетинговый анализ, аналитические выкладки, стратегическая информация и т.д.).

Таблица 2

SWOT- анализ- первичный стратегический анализ

ООО «Аско»  на период  трехлетней стратегии организации

	Возможности	О		Сильные стороны	S
1	Рост   числа заказчиков и их ровня жизни		1	Современное оборудование и технологии, своевременная поставка услуг
2	Расширение возможностей поставщиков		2	Репутация организации, а так же известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка
3	Ослабление конкурентов		3	Завоевание большей доли рынка
	Угрозы	Т		Слабые стороны	W
1	Усиление конкуренции		1	Недостаточная организованность по  скорости внедрения новых  продуктов
2	Рост требований потребителей и изменение структуры спроса		2	Моральный дух в коллективе
3	Финансовые потери, а в  случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников  или сокращение штата. Падение репутации  предприятия			Возможность срыва сроков поставки по техническим причинам
4	Потеря поставщика и клиента		4	Недостаточная реклама

 

                          Внешнее окружение                                        Организация    

Необходимо повышение  квалификации в первую очередь менеджеров ООО "Аско".

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия. И наоборот, любая возможность дает ООО "Аско" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше, так при росте потребителей, при увеличении доли рынка и количества поставщиков, их возможностей, организация будет развиваться  и завоевывать своих постоянных потребителей.

Таблица 3

PEST –анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии

ООО «Аско»   на перспективу до 2013г

 

 

Политика		Р		Экономика	Е
1	2		3	4
1	Государственное регулирование  конкуренции		1	Динамика курса российского  рубля к доллару США
2	Государственное регулирование, влияющие на условия деятельности, цены, спрос.		1	Затраты на энергоносители
			2	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
Социум		S		Технология	Т
1	Изменения в уровне и в стиле жизни заказчиков, а также их   предпочтений		1	Новые технологии
2	Изменение структуры доходов		2	Новые продукты
3	Отношение к работе  и отдыху		3	Скорость изменения  и адаптации новых технологий
4	Демографические изменения

 

      При проведении PEST –анализа выявлено, что большое влияние на работу организации влияют политические факторы и социальные:

- изменения в уровне и в стиле жизни заказчиков, а также их   предпочтений

- возможность изменения законодательства РФ в налогообложении

- регулирование условий деятельности, цены и спроса.

 

 

 

Таблица 4

Стратегический  SNW – анализ внутренней среды

ООО «Аско»   на период трехлетней стратегии организации

№п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S	N	W
		Сильная	Нейтральная	Слабая
1	2	3	4	5
1	Стратегия организации	Х
2	Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:
	Бизнес № 1 Изготовление кованных изделий	Х
	Бизнес № 2 Продажа металлопроката			Х
3	Оргструктура		Х
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
4.1	Финансы как состояние  текущего баланса		Х
4.2	Финансы как уровень бухучета		Х
4.3	Финансы как финструктура		Х
4.4	Финансы как уровень финансового  менеджмента		Х
5	Конкурентноспособность продукта (в целом), в том числе:	Х
	Оказание услуг по доставке и распилу металлопроката	Х
	Монтаж изделий	Х
	Разработка неповторимого  дизайна изделий	Х
6	Структура затрат (уровень  себестоимости)		Х
	По бизнесу (в целом), в  том числе:
	Бизнес № 1 Предоставление услуг по изготовлению и монтажу изделий из металла		Х
	Бизнес № Оказание услуг по продаже металлопроката		Х
7	Дистрибуция как система  реализации продукта       (в целом), в том числе:	Х
7.1	Как материальная структура	Х
7.2	Как умение торговать	Х
8	Информационная технология	Х
9	Инновации как способность  к реализации  на рынке новых  продуктов	Х
10	Способность к лидерству  в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том  числе:		Х
10.1	Способность к лидерству 1-го лица	Х
10.2	Способность к лидерству  всего персонала		Х
10.3	Способность к лидерству  как совокупность объективных факторов		Х
11	Уровень производства (в  целом), в том числе:
11.1	Качество материальной базы	Х
11.2	Качество сварщиков (ключевых производственных специалистов)	Х
11.3	Качество рабочих (основное производство)	Х
12	Уровень маркетинга			Х
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента  в целом)			Х
14	Качество торговой марки	Х
15	Качество персонала (в  целом)		Х
16	Репутация на рынке	Х
17	Репутация как работодателя		Х
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе
18.1	С федеральным правительством		Х
18.2	С правительством субъекта федерации		Х
18.3	С органами местного самоуправления		Х
18.4	С системой налогового контроля		Х
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе:
19.1	С корпоративным		Х
19.2	С отраслевым		Х
20	Стратегические альянсы		Х
21	Инновации как исследования и разработки	Х
22	Послепродажное обслуживание	Х
23	Степень вертикальной интегрированности	Х
24	Корпоративная культура		Х

 

SNW – анализ явно показывает стратегические позиции, которые находятся на высоком уровне развития данной организации, и те позиции, которые требуют усовершенствования, привлечения большего внимания руководства. Так качество торговой марки, послепродажное обслуживание и уровень производства в целом формируют хорошую репутацию на рынке. Руководству следует для большей эффективности большее внимание уделять маркетингу и обучению, мотивации кадрового состава (менеджеров).

 

 

3. Миссия, цели, приоритеты.

           Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет некую миссию.

Миссия предприятия ООО «Аско» выражается в следующих       положениях:

1. Предоставлять высококачественные услуги в области изготовления и монтажа кованных изделий по индивидуальным заказам заказчиков.
2. Индивидуальный подход к каждому.
3. Молодое предприятие – молодой коллектив.

Ценность – удовлетворение заказчиков.

          Миссия предприятия ООО «Аско» заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем, связанных с повышением уровня жизни потребителя посредством производства и установки натяжных потолков и всех необходимых заказчику комплектующих, удовлетворяющих требования качества и конкурентно способности данного продукта на рынке. Это должно позволить руководителям и партнерам ООО «Аско» получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

         Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то определенные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Отсюда следует, что цели — это определенное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

        Основная цель предприятия ООО «Аско» – получение прибыли. Основным приоритетом для достижения поставленной цели является полное и качественное удовлетворение потребностей населения.

 

 

 

4.Разработка продуктовой  стратегии

Для формирования продуктовой  стратегии может быть использован  подход, заключающийся в заполнении и анализе таблиц 5-7.

Таблица 5

Продуктовая стратегия

№1 Дата 29 февраля 2012г.

Полный перечень продуктов		2011г Приоритеты (прошлые)	2012г Приоритеты (факт)	2013г Приоритеты (план)
	Традиционные  продукты
1	Изготовление ворот и палисадников	1	1	1
2	Изготовление ландшафтного продукта	3	1	1
	Новые продукты
1	Изготовление теплиц VIP	3	1	1
2	Монтаж автоматических ворот	-	1	1
3	Кованая мебель	-	1	1

полный перечень продуктов, получивших на  2012 год приоритет  №1.

Таблица 6

Продуктовая стратегия

(продуктовый профель___№2__2012г)

№ 2 2012 г.

 

Полный  перечень продуктового профиля		2012г Приоритеты(план)
	Традиционные продукты
1	Изготовление ворот и палисадников	1
2	Изготовление ландшафтного продукта	1
	Новые продукты
1	Изготовление теплиц VIP	1
2	Монтаж автоматических ворот	1
3	Кованая мебель	1

 

Таблица 7

Продуктовая стратегия

(продуктовый профель__№3__2013г)