Стратегический менеджмент в авиакомпании

По состоянию на 2004г. в Австралии насчитывается 448 аэропортов с искусственным и грунтовым покрытием. Крупнейшие аэропорты находятся в Сиднее, Мельбурне, Брисбене, Перте, Аделаиде, Кернсе, Голд-Косте, Канберре, Хобарте и Дарвине.

Всемирно известная качеством  услуг авиакомпания Qantas, которую  часто называют «Летающий Кенгуру», представляет Австралию почти на всех популярнейших международных авианаправлениях. Она осуществляет полеты в 144 пункта назначения по всему миру. Ее дочерняя компания Jetstar занимается внутренними авиаперевозками и тоже славится своим уровнем обслуживания. Компания Virgin Blue является крупнейшей бюджетной (лоу-кост) авиакомпанией Австралии, осуществляющей регулярные рейсы не только по внутренним направлениям, но в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Таким образом, главными конкурентами авиакомпании являются Qantas и Jetstar.

Выживание и развитие любого предприятия  в условиях рыночной экономики во многом зависит от умения четко сформулировать его миссию, то есть понятия, отражающего предназначение бизнес-системы, ее философию, отличие от конкурентов. Эта задача является достаточно сложной, так как требует согласования стратегических интересов различных групп, влияющих на деятельность предприятия: потребителей, акционеров, руководителей высшего звена управления, сотрудников. Ее формулировка должна учитывать как внутренние возможности бизнес-системы – ее стратегический потенциал, так и внешние условия – макроэкономические факторы, конъюнктуру отраслевого рынка.

Большинство ведущих авиакомпаний в мире имеют четко сформулированную миссию. Вариантами миссии могут быть, например:

• новый продукт (товар или услуга);
• новое качество товара;
• ориентация на новую группу потребителей;
• новая ценовая политика и т.п.

При выборе миссии ставится ключевая задача: наиболее эффективно задействовать  стратегический потенциал бизнес-системы  для обеспечения победы в конкурентной борьбе на рынке.

Концепция бизнеса предприятия, сформулированная в виде миссии, служит, в свою очередь, вехой, определяющей долгосрочное направление его развития, и позволяет более четко выбрать целевую ориентацию. Еще Сенека писал: «Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным». Ему вторит Р. Эмерсон: «Если Вы идете без цели, то нет смысла выбирать дорогу». С древних времен и до наших дней остается справедливым утверждение: «Ясность цели - это 80% успеха».

Цель можно определить как желаемое и реально достижимое состояние системы в будущем. Это определенный рубеж, который предстоит преодолеть бизнес-системе к определенному моменту в перспективе.

Для достижения цели требуются определенные ресурсы, затраты усилий и организованные действия. Она служит для определения  направлений деятельности и обеспечения конкурентоспособности бизнес-системы. Чем четче, конкретнее поставлена цель, чем она реальнее, тем выше вероятность ее достижения. И наоборот, никакая стратегия предприятия не может быть эффективной, если точно неизвестно, каков должен быть конкретный результат и при каких условиях он может быть достигнут. Философия ведущей американской корпорации IВМ дает следующее определение цели: «Цель - это очередная высота, которую фирма должна завоевать с боем».

Иногда в качестве ориентира  на перспективу выдвигается сверхцель, которая, как правило, не в полной мере увязывается с имеющимся стратегическим потенциалом и особенностями развития внешней среды. Весьма заманчивые перспективы, например, рисовал Н.С. Хрущев: «В 1980 году наша страна будет жить при коммунизме». Сейчас мы можем наблюдать степень достижения цели, сформулированной в подобном виде и без учета реальных возможностей и условий.

Среди американских бизнесменов достаточно широко распространено красивое определение: «Цель - это мечта, которую нужно воплотить в жизнь». При этом, однако, при формулировании целей в обязательном порядке требуется, чтобы они соответствовали критерию «трудно, но выполнимо».

Мировая практика свидетельствует, что  на воздушном транспорте долгосрочные цели обычно выдвигаются примерно на десятилетний период и более, краткосрочные - на один-два года. В случае необходимости выдвигают и среднесрочные цели - на период около трех-пяти лет. Долгосрочные и среднесрочные цели определяют не только планируемые результаты деятельности, но и скорость, с которой бизнес-система будет развиваться. Они могут быть скорректированы с учетом результатов достижения краткосрочных целей и на основе комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнес-системы.

Временная ориентация выдвигает определенные требования к формированию системы целей. Долгосрочные цели намечают лишь общий ориентир для деятельности предприятия. Они учитывают возможную неопределенность развития внешней среды и трудности, связанные с прогнозированием на большой срок. В качестве альтернатив нередко рассматриваются три варианта развития ситуации на рынке: благоприятная, стабильная, неблагоприятная. Каждый из этих вариантов предполагает формирование собственных целевых программ и соответствующих стратегических решений с учетом действующих в той или иной рыночной ситуации конъюнктурообразующих факторов, многие из которых носят случайный характер. Краткосрочные цели могут быть сформулированы более четко и конкретно. Они должны быть представлены в письменной форме и не должны содержать длинных фраз и утверждений.

Следует отметить, что термин «цель», как правило, применяется к результатам, которые бизнес-система стремится  достичь в долгосрочном плане. Применительно  к краткосрочным целевым показателям, особенно если это касается тактических целей или подцелей отдельных структурных подразделений, нередко используется термин «задача». Чтобы избежать семантических сложностей, представляется целесообразным в дальнейшем употреблять один термин «цель» («целевые показатели») применительно ко всем результатам деятельности, которых стремится достичь та или иная фирма, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

 

Формирование  системы целей на предприятиях воздушного транспорта имеет свою специфику, связанную с особенностями производства и продажи авиатранспортных услуг. Различия появляются уже на стадии выбора стратегических целей, усиливаются при определении типа стратегии и достигают наибольшей величины при формировании организационных структур управления авиатранспортной деятельностью. Анализ целевой ориентации ведущих авиакомпаний мира свидетельствует о том, что все они, как и любая бизнес-система, безусловно, заинтересованы, в первую очередь, в достижении приемлемых финансовых показателей и получении прибыли, которая рассматривается ими как непременное условие достижения выдвинутых глобальных целей, как индикатор успешной деятельности, как критерий при оценке эффективности инвестиций.

Определение целей  происходит на основе анализа существующих проблем потребителей авиатранспортных услуг, имеющегося стратегического потенциала, уровня конкурентоспособности предприятия, степени монополизации рынка, состояния его конъюнктуры, а также с учетом наличия множества других факторов. Ориентация только на прибыль (прежде всего, сиюминутную) может привести к опасности потерять стратегические конкурентные преимущества, затормозить развитие бизнес-системы в долгосрочной перспективе.

В силу объективных причин, связанных, прежде всего, с циклическим характером развития авиатранспортного производства в условиях рыночной экономики, прибыль как главный ориентир деятельности, в отдельные периоды времени может отодвигаться на второй план, уступая место таким целям, как обеспечение выживаемости авиакомпании в период кризиса на воздушном транспорте, проникновение на новые неосвоенные региональные рынки, увеличение доли на рынке за счет подавления конкурентов, обеспечение государственно-политических интересов, повышение престижа в сфере международных воздушных сообщений и т.п.

 

Миссия авиакомпании (генеральная цель) - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Долгосрочная цель АК (стратегия) - выход на международный рынок (регион Автралия) в связи с возросшим в последние годы спросом на перевозки в данном направлении.

Стратегия авиакомпании базируется на следующих принципах:

• Гарантии заданного уровня качества
• Расширение географии присутствия
• Расширение спектра услуг
• Обеспечение должного уровня безопасности

Стратегические цели авиакомпании:

1. Расширение регионального рынка авиаперевозок. 
2. Расширение международного рынка авиаперевозок. 
3. Увеличение объемов перевозок на 26,7% в 2013 (в том числе пассажирских и грузовых, как на внутреннем, так и на международном рынках).
4. Обеспечение доступных цен на авиабилеты (предоставление скидок, проведение различных программ поощрения клиентов).
5. Обеспечение безопасности полетов (улучшить показатели безопасности и довести их до минимума).
6. Улучшение качества авиаперевозок (чтобы качество полетов на внутренних рейсах не отличалось от международных рейсов).
7. Расширение спектра предоставляемых услуг (бизнес-полеты, чартерные рейсы).
8. Увеличение частоты рейсов (сокращение времени стыковки при пересадке пассажиров с одного рейса на другой до полутора-одного часа).
9. Увеличение регулярных рейсов до 100 в неделю.
10. Расширение масштабов оказания услуг по ТОиР воздушных судов, эксплуатируемых не только рассматриваемой авиакомпанией, но и сторонними авиакомпаниями.

Целевые программы:

1. увеличение пассажирооборота к 2018 г. до 670 млн. пкм.;

2. достижение общего тоннокилометража  до 74 млн. ткм.;

3. снижение себестоимости летного  часа на 10 % в течение 2-х лет;

4. увеличение производительности  труда на 20 % в течение 2-х лет.

 

Мероприятия для 1-ой целевой  программы:

1. Закупка новых ВС - Boeing B-737 в количестве 10 шт. путем использования операционного лизинга;

2. Проведение рекламных кампаний  на телевидении по открытию зарубежных рейсов в Австралию;

3. Обеспечение доступных цен на авиабилеты (предоставление скидок, проведение различных программ поощрения клиентов);

4. Повышение квалификации персонала (обучение, соответствие международным стандартам, знание иностранного языка);

5. Повышение качества обслуживания на борту путем внедрения эффективных систем менеджмента качества (стандарты ISO - 9001/2000);

6. Разработка и внедрение современной компьютерной системы профессиональной подготовки летного состава;

7. Внедрение технологий сокращения случаев ухода ВС на запасной аэродром;

8. Улучшение отраслевого интернет-портала авиауслуг;

9. Внедрение технологий гармонизации  расписания для наращивания потока трансфертных пассажиров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Прогнозирование объемов перевозок авиакомпании

 

Цель прогнозирования – определение  наиболее устойчивых закономерностей  и тенденций, предсказание на их основе показателей в будущем. Прогнозирование  основано на информации о предшествующем состоянии системы, тенденциях и взаимосвязях, обнаруживших себя в прошлом.       

Линейная зависимость выражается формулой:

              y_t ^'   =  а + b t  ,

где  y¢_t - выравненное значение , соответствующее моменту времени ; и - константы, которые обращают сумму квадратов отклонений фактических значений y_t от выравненных y¢_t в минимум. Параметры a и b, обращающие сумму квадратов   å (y_t - y¢_t)²  в минимум,  вычисляются по формуле:

                          

где b называют коэффициентом регрессии; он характеризует наклон линии регрессии, знак здесь и далее означает суммирование .

                              

Коэффициент а называют начальным или свободным коэффициентом. Он характеризует уровень пересечения линии регрессии с осью ординат y, т.е. равен y¢_t    при t = 0.

Для того чтобы найти прогноз, необходимо оценить сначала параметры линейного  тренда, подставить их в исходное уравнение кривой, а затем вычислить прогноз.

Метод наименьших квадратов и процедура  подбора прямой регрессии полностью  переносятся и на случай, когда  уравнение кривой может быть после  некоторых преобразований сведено  к линейному тренду.