Стратегический менеджмент в авиакомпании

В практике криволинейного выравнивания широко распространены два вида преобразований: натуральный логарифм (ln) и обратное преобразование (1/t). При этом, очевидно, возможно преобразование как зависимой переменной y, так и независимой t или одновременно и той, и другой.

В таблице 3 представлены восемь возможных преобразований кривых, полученных на основе логарифмирования и обратного преобразования.

         Кривые, сводящиеся к уравнению прямой 

         преобразованием исходных данных                                                       Таблица 3

 

Название кривой	Уравнение	Преобразование
Экспоненциальная  (простая)	y¢t = a ebt
Степенная	y¢t = a tb
Гиперболическая  I типа	y¢t = a + b/t
Гиперболическая  II типа	y¢t = 1/(a + bt)
Гиперболическая III типа (рациональная)	y¢t = t/(a + bt)
Логарифмическая	y¢t = a + b ln t
S-образная	y¢t = ea+b/t
Обратно-логарифмическая	y¢t = 1/(a + b ln t)

 

При выборе наилучшей кривой для  прогнозирования используют средний  квадрат ошибки (MSE), среднеабсолютную процентную ошибку (MAPE), коэффициент детерминации (r).

Коэффициент детерминации можно определить с помощью уравнения:

                 

где .

Средний квадрат ошибки (MSE) определяется формулой:

.                          

Среднеабсолютная процентная ошибка (MAPE) есть среднее абсолютных значений ошибок прогноза, выраженных в % относительно фактических значений показателя у_t

.                    

Типичные значения MAPE и их интерпретация показаны в таблице 4.

Интерпретация типичных значений MAPE  Таблица 4

 

MAPE, %	Интерпретация
< 5 5 - 10 10 - 20 20 - 50 > 50	Очень высокая точность Высокая точность Хорошая точность Удовлетворительная точность Неудовлетворительная точность

 

В данном разделе следует:

1. По данным динамического ряда (согласно таблицы 2) рассчитать параметры а, b аппроксимирующих зависимостей.
2. Построить графики изменения выполненного общего тоннокилометража авиакомпании за 10 лет для каждой из аппроксимирующих зависимостей.
3. Рассчитать показатели r, MSE, MAPE для каждой из аппроксимирующих зависимостей.
4. Результаты расчетов представить в виде таблицы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод: По полученным значениям проведенного исследования, наиболее достоверно описывающая данный процесс, является кривая обратнологарифмическая и экспоненциальная простая, но показатели у кривой обратнологарифмической лучше. Графическое изображение изменения выполненного общего тоннокилометража авиакомпании за 10 лет для каждой из аппроксимирующих зависимостей можно увидеть на рис.1-10 (см. Приложение 2).

 Средний квадрат ошибки меньше  и коэффициент детерминации выше, что говорит о более точном описании процессов. Показатель MAPE, равный 5,47 % указывает на высокую точность расчетов, поэтому прогноз делаем на основе обратнологарифмической кривой: объем выполненного общего тоннокилометража авиакомпании на следующий 11- ый год может достигнуть 40,42 млн. ткм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Для любой организации, действующей  в условиях рынка актуальна сегодня  проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости  от складывающихся условий и обстоятельств  эта проблема решается различными организациями  по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Сущность концепции заключается  в ответе на вопрос «Как следует  осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

 

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования  того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

 

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

 

Миссия организации является важнейшей  составляющей стратегического плана  развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии т.е формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

 

Установка целей фирмы – это  способ прояснения стратегических и  политических установок организации, согласования дополнительных к ним  оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, где связаны корпоративное планирование и бизнес - операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

 

Установление целей деятельности организации необходимо для ее длительного  существования, в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Хорошо сформулированная цель дает каждому сотруднику и подразделению основные задачи и направления деятельности. Без четкой цели организация не сможет эффективно работать и развиваться.

 

Объектом исследования курсовой работы являлась деятельность условной авиакомпании.

В данной курсовой работе был произведен обоснованный выбор конкурентной стратегии  авиакомпании.

 

В первой части работы была проведена сравнительная характеристика стратегического потенциала авиакомпании и ее конкурента.

Из расчетных данных следует, что конкурирующая авиакомпания опережает рассматриваемую авиакомпанию по следующим показателям:

- количество перевезенных пассажиров больше на 145,4 тыс.чел., при этом количество ВС у конкурента меньше на одно ВС и коэффициент пассажирской загрузки на 4 % ниже чем у рассматриваемой АК. Соответственно выполненный пассажирооборот больше у конкурента на 102,5 млн. пкм.;

- выполненный общий тоннокилометраж больше на 17,2 млн.ткм., что отчасти вызвано большим пассажирооборотом;

- эксплуатационные расходы меньше на 8,4 млн. долл. (из-за меньшего количества ВС, и возможно более низкой производительность труда финансовой у рассматриваемой АК), а эксплуатационный итог больше на 2,7 млн. долл.;

- себестоимость летного часа, тонно-километра и пассажиро-километра меньше соответственно на 536,76 долл./л.ч., 0,55 долл./ткм. и 0,05 долл./пкм.;

- производительность труда эксплуатационная  больше на 0,03 ткм./раб.

 

 

Рассматриваемая авиакомпания имеет конкурентные преимущества по следующим показателям:

- располагаемый тонно-километраж  больше на 1,7 млн. ткм., что обусловлено большим количеством ВС;

- суммарный актив предприятия  больше на 5,2 млн. долл.;

- выполненный грузооборот больше  на 1,6 млн. ткм.;

- эксплуатационные доходы выше  на 5,7 млн. долл., но, к сожалению, за вычетом расходов рассматриваемая авиакомпания получает эксплуатационный итог по значению меньший, чем у конкурента. Тоже самое, можно сказать и о показателях дохода на  выполненный тонно-километраж, выполненные пассажиро-километры и на летный час.

 

Во второй части для авиакомпании были разработаны миссия, стратегические цели и целевые программы. В качестве стратегической зоны деятельности руководством авиакомпании было принято решение о расширении сети географии обслуживания путем открытия рейсов в Австралию.

Стратегические цели авиакомпании выглядят следующим образом:

1. Расширение регионального рынка авиаперевозок. 

2. Расширение международного рынка авиаперевозок. 

3. Увеличение объемов перевозок на 26,7% в 2013 (в том числе пассажирских и грузовых, как на внутреннем, так и на международном рынках).
4. Обеспечение доступных цен на авиабилеты (предоставление скидок, проведение различных программ поощрения клиентов).
5. Обеспечение безопасности полетов (улучшить показатели безопасности и довести их до минимума).
6. Улучшение качества авиаперевозок (чтобы качество полетов на внутренних рейсах не отличалось от международных рейсов).
7. Расширение спектра предоставляемых услуг (бизнес-полеты, чартерные рейсы).
8. Увеличение частоты рейсов (сокращение времени стыковки при пересадке пассажиров с одного рейса на другой до полутора-одного часа).
9. Увеличение регулярных рейсов до 100 в неделю.
10. Расширение масштабов оказания услуг по ТОиР воздушных судов, эксплуатируемых не только рассматриваемой авиакомпанией, но и сторонними авиакомпаниями.

Составление системы целевых программ было построено по принципу рассогласований. Принцип рассогласования заключается  в улучшении показателей, явно уступающих конкуренту.

 

Таким образом, целевыми программами для авиакомпании являются:

1. увеличение пассажирооборота  к 2018 г. до 670 млн. пкм.;

2. достижение общего тоннокилометража  до 74 млн. ткм.;

3. снижение себестоимости летного  часа на 10 % в течение 2-х лет;

4. увеличение производительности  труда на 20 % в течение 2-х лет.

 

Также в курсовой работе были предложены следующие мероприятия для реализации 1-ой целевой программы:

1. Закупка новых ВС - Boeing B-737 в количестве 10 шт. путем использования операционного лизинга;

2. Проведение рекламных кампаний  на телевидении по открытию зарубежных рейсов;

3. Обеспечение доступных цен  на авиабилеты (предоставление скидок, проведение различных программ  поощрения клиентов);

4. Повышение квалификации персонала (обучение, соответствие международным стандартам, знание иностранного языка);

5. Повышение качества обслуживания на борту путем внедрения эффективных систем менеджмента качества (стандарты ISO - 9001/2000);

6. Разработка и внедрение современной компьютерной системы профессиональной подготовки летного состава;