Стратегический менеджмент предприятия

    5) конкуренты не рассматривают  нишу рынка в качестве ключевого  фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значит. затратами или трудностями);

    6) ресурсы предприятия  не позволяют обслуживать весь  рынок, однако оно может качественно  обслуживать потребителей рыночной ниши.

При осущ. стратегии концентрации фирма несет опред. риски.

    Рыночная ниша  становится настолько привлекательной,  что переполняется конкурентами

    Различия в ценах специализированных  организаций и компаний, работающих  на всем рынке, могут стать  настолько большими, что потребители откажутся от преимущества специализированных товаров.

    Отличия потребностей  целевого сегмента от потребностей всего рынка могут сократиться.

    Конкуренты могут проникнуть  на выбранный целевой рынок  и достичь более высокого уровня  специализации

Стратегия наилучшей стоимости

Стр. наилучшей стоимости  состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей  или  превосходящей  запросы  потребителей  по параметрам, относящимся к качеству, услугам, св-вам и эксплуатационным хар-ристикам, и превосходящей их ожидания в отношении цены.

Цель стр. наилучшей  стоимости состоит в том, чтобы  иметь наилучшие издержки и цены, чем у продукции конкурентов  обладающих аналогичными свойствами и  качеством.

    Чтобы добиться успеха  в стратегии наилучшей стоимости, фирма должна обладать:

    1) большим опытом  в области получения высоких  характеристик продукции или услуг за более низкую цену, чем конкуренты;

    2) обладать способностью  одновременно снижать затраты  и улучшать свойства продукции/услуг.

Варианты выхода на рынок:

1) с продукцией среднего качества по цене ниже средней;

2) продукцией высокого  качества по средней цене.

Такое возможно в первую очередь за счет снижения управленческих затрат, а также увеличения и активного использования символических ресурсов. Следовательно, конкурентный подход, который в данной ситуации следует использовать организации, заключается в том, чтобы стать производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.

Наступательная  стратегия

Наступление на сильные стороны:

    1. Предложение такой же или лучшей продукции по более низкой цене (демпинг).

    2. Снижение себестоимости  своей продукции, а затем нанесение  удара по конкурентам с помощью  низких цен. 

    Возможны следующие варианты  атаки:

    снижение цен;

    использование рекламы со сравнением продукция организации с продукцией конкурентов;

    создание новых произв. мощностей в зоне влияния конкурентов;

    выпуск новых моделей,  в точности повторяющих модели  конкурентов (чистый плагиат).

Наступление на слабые стороны

    направление осн. сил на те регионы, где конкурент имеет слабые позиции;

    концентрация усилий  на тех сегментах рынка, где  конкурент плохо обслуживает потребителей;

    переключение на свою  продукцию клиентов тех конкурентов, продукция которых хуже по свойствам, качеству или эксплуатационным характеристикам;

    предложение специальных  партий продукции клиентам конкурентов,  которые оказывают услуги не  на должном уровне;

    привлечение потребителей  тех конкурентов, которые слабо  рекламируют свою продукцию и  имеют малознакомую торговую марку;

    предложение новых видов  продукции, ярко демонстрирующих отставание конкурентов.

    Цель стратегии одновременного наступления по многим направлениям состоит в том, чтобы вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу по многим направлениям.

    Условия:

- большое наличие финансовых  ресурсов;

- большое количество стимулирующих  предложений. 

    Обходные маневры имеют цель:

- всегда иметь возможность зайти на не занятые участки рынка;

- перепрыгивание в новую технологию;

- создание новых сегментов рынка;

- агрессивное продвижение в  регионы.

    «Партизанские» наступления являются приемлемыми для небольших фирм с малыми ресурсами и малым удельным весом на рынке. Атака осуществляется по принципу «ударил и убежал»: наносятся селективные удары тогда и там, где слабейшая сторона может получить временное преимущество и использовать его с выгодой для себя.

    Суть превентивных действий заключается в том, чтобы сохранить конкурентное преимущество и предупредить действия  конкурентов или копирование продукции. В равной степени данная стратегия может относиться и к группе оборонительных стратегий, но с учетом того, что руководством организации разрабатывается и реализуется план осуществления упреждающих действий, правильнее отнести ее к наступательному типу.

    Цель осуществления:  поставить собственную организацию в наилучшую позицию, а конкурентов - в невыгодное положение.

    Варианты завоевания  лучшей стратегической позиции методом превентивных действий:

    наращивать производственные  мощности в соответствии со  спросом на рынке для  предупреждения  подобных действий со стороны конкурентов;

    связывать наилучшие  источники сырья и наиболее  надежных поставщиков долгосрочными контрактами;

    сохранять наилучшее  географическое положение;

    привлекать престижных  клиентов;

    создать у потребителей  такой образ собственной фирмы,  который скопировать невозможно.

Использование оборонительных стратегий для конкурентного преимущества

    Целями оборонительной стратегии являются:

    снижение риска быть атакованным;

    ослабление  последствий тех атак, которые  произошли;

    оказание влияния  на конкурентов в целях переноса  их атак на других соперников.

Варианты оборонительных стратегий:

1. Предупреждение конкурентов  о серьезных последствиях для  них в случае атаки.

2. Уменьшение стремления  конкурентов к увеличению за  счет атаки.

3. Блокирование направлений,  по которым конкуренты могут  провести атаку.

    1. Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку:

  - расширение номенклатуры  продукции организации для закрытия  вакантных рыночных ниш в целях  предупреждения возможного наступления;

  -  поддержание  низких цен на продукцию, которая  в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов;

  - заключение эксклюзивных  соглашений с дилерами и дистрибьюторами  для недопущения использования  конкурентами тех же каналов распределения;

-  увеличение средств  на финансирование дилеров или  потребителей;

-  сокращение времени поставки запасных частей;

-  расширение гарантийных  обязательств;

   - предъявление  претензий к продукции и деловой  практике конкурентов в контрольных и судебных органах.

 

        2. Предупреждение агрессоров о  серьезных ответных действиях в случае атаки.

Агрессоры могут быть предупреждены путем:

  - публичного обязательства  руководства обеспечить неизменность  текущей доли рынка компании;

  - объявления планов  создания адекватных производственных мощностей

  - распространения  информации о новой продукции, технологическом прорыве …

  - сообщения о наличии  резервного фонда средств и  рыночных ценных бумаг;

   - осуществления  жестких контрдействий, направленных  против слабых конкурентов, для  повышения статуса компании как хорошего защитника.

3. Попытка уменьшить  их стимулы к увеличению прибыли  Защищающаяся организация может  отвести атаку, особенно аутсайдеров,  стремящихся на новый рынок  путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей или использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.

    Преимущества  использования оборонительных стратегий  заключаются в том, что первенство  помогает организации создать такую репутацию у потребителей, которая сохранит приверженность к ее продукции, оно позволяет также создать абсолютное преимущество в затратах и исключить возможность копирования со стороны конкурентов. Большое значение имеет и выбор времени для осуществления стратегических действий.

Выполнение и контроль стратегии

    Грамотно построенная  модель СУ дает орг-ии возможность осуществлять эффективные стратег. преобразования и позволяет создать необх. конкур. преимущества, кот. обеспечивают тактическую эффективность бизнеса при различных изменениях внешней среды.

    В соотв.  с данной моделью наиболее  укрупненными являются следующие три этапа стратег. цикла орг-ии:

    стратегический  анализ;

    разработка  стратегии;

    реализация  стратегии.

    Процесс реализации  стратегии только создаёт базу  для осуществления долгосрочных  программ и мероприятий.

    Стратегический контроль существенно отличается от тактического контроля:

    Два вопроса  стратегического контроля:

1. Сохраняется ли возможность в дальнейшем исп. выбранную стратегию
2. Приведет ли выбранная стратегия к достижению заданных целей развития

    Оценка и  контроль внедрения стратегии являются логически завершающим процессом, обеспечивающим устойчивую обратную связь между целями, стоящими перед организацией, и ходом процесса их достижения. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

7. стратегия внешнеэкономической  деятельности фирмы

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер ее хозяйственной  деятельности, связанная с выходом  на внешние рынки и функционированием  на внешних рынках.

Направления, формы, методы внешнеэкономической  деятельности зависит от вида предпринимательства  фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов  предпринимательства.

Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:

выход на внешний рынок;

экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;

валютно-финансовые и кредитные  операции;

создание и участие в деятельности совместных предприятий;

международный маркетинг;

мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей.

Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в  сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям  и их обоснование для принятия тех или иных решений.

Безусловно, существуют различные  способы достижения сформулированной стратегической цели и они существенно  зависят от масштабов деятельности фирмы.

Для более крупных фирм такими способами  могут быть следующие:

Перемещение  внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.

Осуществление  прямых капиталовложений в зарубежные страны.

Создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.

Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную  продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота.

Перемещение капитала из стран, в которых  налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками.

Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.

Стратегия, устанавливающая общие  рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают  трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.