Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

Необходимость стратегического планирования в почтовой отрасли подчеркнул в  своем выступлении на Международном  стратегическом форуме в Санкт - Петербурге в 2007году генеральный директор ФГУП «Почта России» И. Сырцов: «Только подобный подход – диалог и учет вклада заинтересованных сторон – позволит нам разработать стратегию, которая будет отражать проблемы и пути решения максимального количества субъектов почтового сектора, будет жизнеспособной и подготовит Союз к переменам, необходимость которых диктуется динамично меняющимся бизнес-сообществом». [17]

 
3.2 Сценарий развития почтового  сектора до 2012 года

Группа стратегического планирования постоянно подчеркивает необходимость  серьезно задуматься о внедрении  полноценного механизма стратегического  планирования в отрасли. Мы живем  в эпоху постоянных перемен. И  в мировых масштабах никто  не в состоянии остановить эти  перемены или хотя бы замедлить их динамику. Выход один – меняться вместе со всем миром. Как это сделать? Именно здесь на помощь приходят разнообразные  инструменты стратегического планирования. И, в частности, один из них – разработка сценариев.

«Будущее почтового сектора  в изменяющемся глобальном окружении», - именно так называется документ, который  ГСП предложила участникам стратегической конференции. Процесс любого планирования, в том числе и стратегического  тесно связан с процессом принятия решений. А для того чтобы принимать  взвешенные решения, необходимо располагать  полной и достоверной информацией. И главное – выяснить, к какому развитию событий может привести преобладание той или иной тенденции. Для этого и существует такой  инструмент, как сценарий.

Для начала были выделены движущие силы, которые, по мнению ГСП, будут определять динамику изменений в почтовом секторе  для всех игроков рынка:

Потребители, поставщики, конкуренты и рынки

Рост международной торговли и  миграционных потоков приводит к  созданию глобального рынка почтовых услуг. На этом рынке продавцы услуг  и товаров и их потребители  более не ограничены расстоянием  или государственными границами. На этом рынке ощутимо возрастает роль международной почты. Рынок почтовых услуг становится все более привлекательным  для компаний, работающих в сфере  логистики и торговли по каталогам. Перед покупателем разворачивается  огромный спектр новых услуг и  почтовикам приходится считаться с сильно возросшей конкуренцией. Итак, при принятии стратегических решений во главе станет именно конкуренция.

Экономика, демография, социум

Важной движущей силой здесь  является процесс урбанизации, для  которого характерны концентрация населения  в крупных городах, возрастающая миграция, возникновение мегаполисов. Как правило, урбанизация сопровождается ростом розничной торговли и усиление среднего класса.

Технологические инновации и изменения  в бизнес-процессах

Радиочастотное сканирование, программные  средства отслеживания, беспроводная связь, каналы доступа для потребителей в корне изменят почтовые процессы.

Развитие информационных систем, процессов  почтовой автоматизации и розничного сбыта, логистики и технологии распределения  позволяют прогнозировать рост почтового  сектора.

Государственная политика

Раньше во многих странах почтовые администрации являлись неотъемлемой частью государственной инфраструктуры. При этом соображения политики зачастую сдерживали руководство почтового  сектора и его активные действия. Теперь государство оказывает почте  гораздо меньшую прямую поддержку  и в меньшей степени ею управляет.

Рабочая сила и рабочие места.

Почтовому сектору придется решать задачи, связанные с все возрастающим многообразием рабочих мест, требованиями к изменению навыков рабочей  силы, а также к ожиданиям и  требованиям, касающимся улучшения  условий труда. Во многих случаях  почтовые операторы будут зависеть от хорошо подготовленной, технически грамотной современной рабочей  силы, которая в значительной степени  будет отличаться от той, которая  имеется в настоящее время.

Вышеперечисленные параметры –  лишь некоторые из движущих сил, которые  будут формировать облик почтового  сектора в ближайшем будущем. Что же можно противопоставить этому  мощному ветру перемен? Группа стратегического  планирования выделила четыре альтернативных сценария:

Эволюционный сценарий (неопределенный темп перемен)

Прогнозируемый сценарий (возрастающий темп перемен)

Трасформационный сценарий (умеренный темп перемен)

Стремительный сценарий (быстрые перемены) [19]

При эволюционном сценарии почтовая индустрия продолжает лишь наращивание  материальной базы. Это позиционируется  как подготовка к грядущим переменам. Однако характер и направленность этих перемен не определены, как и их темп.

Прогнозируемый сценарий можно  свести к формуле «делать то же, но лучше». В этом сценарии почтовый сектор 2012 года будет легко узнаваем. Главным направлением деятельности почтовых операторов останется эксплуатация. Предоставляя основные почтовые услуги, почтовые операторы будут стремиться улучшать качество и быть экономически эффективными.

Трасформационный сценарий описывается словами «делать иначе». При данном сценарии развития почтового дела налицо более быстрые и менее прогнозируемые темпы перемен. Почтовый сектор скоро будет более остро реагировать на глобализацию, возрастающую конкуренцию, рост требований клиентов, а также на тенденцию к либерализации почтовых рынков. Участники почтового рынка будут склонны принимать разновекторные решения. Почтовый сектор станет более разнообразным, сложным и взаимозависимым. Скорее всего, трудно будет сформировать единую «почтовую» точку зрения, с которой могли бы согласиться все игроки рынка. Во главе этого сценария станет помимо качественного обслуживания запросов клиентов партнерские отношения и совместный взаимосвязанный рост бизнеса. Тем операторам, которые будут склоняться именно к этому сценарию, необходимо дополнять экономический прогноз собственными наблюдениями за тенденциями и учитывать субъективный фактор в оценках условий рынка и его участников.

В стремительном сценарии все действия идут по формуле «делать иное». Этот сценарий включает в себя два фактора  неопределенности:

возможность глобальных экономических  кризисов

возможность коренных изменений в  технологии

Эти изменения могут достичь  такого уровня, когда основа традиционных доходов от почтовых отправлений  окажется под угрозой повышающихся цен и сокращающегося количества услуг. Для того, чтобы выжить, почтовикам потребуется дифференцировать свою деятельность, разработать и внедрить новые продукты и услуги, а так де найти новые рынки.

Рыночные перемены, вытекающие из вышеназванных сценариев, будут  зависеть в основном от политического  выбора правительства и регулятора, а так же от стратегических решений  самих национальных почтовых операторов. По этой причине Группа стратегического  планирования выделила три типа операторов - это разделение не зависит от уровня развития, а отражает выбор стратегического  пути, который осуществляет сам почтовый оператор.

Традиционный оператор. Это, преимущественно, поставщик универсальной или сходной с ней услуги, часто – по субсидированным тарифам, делающими акцент на качественном оказании базового набора услуг.

Гибридный оператор ищет баланс между  общественными обязанностями и  коммерческими интересами. Успех  его миссии определяется совсем другими  факторами – финансовой стабильностью  и удовлетворенностью потребителей.

Коммерческий оператор все еще  имеет обязательства по общественной услуге, но оказывает ее уже как  коммерческая компания – по контракту, за соответствующее вознаграждение. Успех его деятельности напрямую связан с удовлетворением интересов  акционеров и прибылью на акции. [19]

Группа стратегического планирования составила прогноз, имеющий целью  определить некоторые тенденции  развития глобального почтового  сектора и Всемирного почтового  союза. Итак, мы видим, что у нынешнего  почтового оператора есть выбор, по какому из предложенных сценариев  ему развиваться. А это означают, что почтовый сектор в России имеет  все шансы на успешное существование. Ведь «стратегия – вовсе не сказка о том, как построить хрустальный  мост через реку. Это сильная бизнес- концепция плюс набор конкретных действий, приводящих эту бизнес-концепцию к созданию реальных конкурентных преимуществ, которые позволят компании не просто держать на плаву и динамично развиваться на рынке». [21]

 
Заключение

Таким образом, при рассмотрении теоретической  основы данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

1. Стратегическое планирование  – это разработка долгосрочных  направлений и целей развития  организации, ее ключевых ценностей,  стратегических альтернатив и  выбор стратегии на основе  синтеза анализа внешней и  внутренней среды фирмы, определения  потребностей в ресурсах и  их распределения, обоснования  необходимости, возможности и  эффективности реализации выбранной  стратегии, разработки систем  управления и контроля ее внедрения.

2. Основными конечными результатами  стратегического планирования являются: стратегические сценарии, стратегические  планы, целевые программы, проекты,  бюджеты и бизнес – планы.

3. Анализ литературы по стратегическому  планированию показывает, что мнения  авторов к процессу разработки  и реализации стратегии являются  неоднозначными. Разные авторы предлагают  различные подходы. В данном  случае мы рассматриваем стратегическое  планирование как процесс, состоящий  из следующих этапов: оценка внешней  и внутренней среды организации,  установление миссии и цели  организации, выбор и разработка  стратегии, реализация стратегии,  оценка и контроль стратегии.

4. Внешняя среда организации  – совокупность действующих за  пределами организации сил и  лиц, с которыми она сталкивается  в своей повседневной деятельности  и которые влияют на развитие  и поддержание выгодных взаимоотношений  с клиентами. К методам оценки  внешней среды организации относят  ПЭСТ-анализ, который предполагает оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Также при анализе внешней среды необходимо учитывать факторы ближнего окружения: конкуренты, поставщики, клиенты, региональные факторы и местные власти.

5. Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды,  которая находится в пределах  организации. Она оказывает постоянное  и непосредственное влияние на  функционирование организации. Внутренняя  среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности  определяет потенциал и возможности  фирмы: кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый.

6. К методам диагностики внутреннего  состояния компании относятся  и цепочка ценностей и концепцию  7S. Цепочка ценностей предполагает  в свою очередь выявление тех  видов деятельности или звеньев  отдельных процессов, где создается  стоимость для потребителя, т.  е. те потребительские качества  товара, за которые потребитель  будет платить. Концепция 7S описывает  фирму с помощью наиболее важных  элементов управления: стратегии,  системы, квалификации, ценностей,  персонала, стиля управления, структуры.

7. К методам комплексной оценки  макро- и микросреды относят  широко известный СВОТ-анализ. Алгоритм СВОТ-анализа достаточно разработан и позволяет выявить и взаимоувязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а так же оценить степень влияния последних на положение компании.

8. Формулирование миссии и цели  организации имеет очень большое  значение для деятельности компании. В широком понимании миссия  – это философия и предназначение, смысл существования организации.  В узком понимании миссия –  это утверждение относительно  того, для чего или по какой  причине существует организация,  что отличает ее от других  организаций. Цели – это конкретное  состояние отдельных характеристик  организации, достижение которых  является для нее желательным  и на достижение которых направлена  ее деятельность.

9. Стратегия – это комбинация  из запланированных действий  и быстрых решений по адаптации  фирмы к новой ситуации. Стратегии  можно классифицировать по разным  признакам. С точки зрения иерархии  управления стратегии делятся  на корпоративную, деловую, функциональную и операционную. М.Портер выделяет две основные стратегии: лидерство по издержкам и широкую дифференциацию. Сфокусированная стратегия предполагает лидерство по издержкам и дифференциацию на определенном сегменте рынка.

10. Процесс внедрения стратегии  включает ряд этапов: подготовительный  этап, внедрение стратегии и этап  завершения реализации основных  этапов стратегии.