Стратегическое управление предприятием

     На  втором этапе разработки стратегии  формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды.

     Третий  этап разработки стратегии состоит  в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

     Переменные, которые характеризуют стратегию  и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

     Четвертый этап разработки стратегии состоит  в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации.

     Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что  может не хватить ресурсов (в том  числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте.

     В принципе, возможен другой подход, при  котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

     В управленческой практике выделяют следующие  методы выбора и обоснования стратегии предприятия:

• выбор в зависимости от целей;
• обращение к вышестоящему звену управления;
• наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

     Метод «выбор в зависимости от целей» сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации [5, c.239].

     Однако  в действительности, даже в тех  случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пострационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги» соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

     Обращение к вышестоящему звену управления – это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

     Наем  консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

     Таким образом, возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

1.3 Взаимосвязь стратегий различного уровня и их роль в достижении успеха предприятия

     Как правило, стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

• корпоративная стратегия (стратегия для предприятия и сферы ее деятельности в целом);
• деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности предприятия);
• функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.;
• операционная стратегия – это более узкая стратегия для основных структурных единиц предприятия [1].

     Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия. Эта стратегия распространяется на все предприятие, охватывая все направления его деятельности. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена.

     Деловая стратегия концентрируется на действиях  и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной из сфер бизнеса. Сущность данной стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке.

     Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей и основной деятельностью  подразделений предприятия (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Предприятию необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией. Она конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями предприятия. Главная ответственность за оформление функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений.

     Операционные  стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (структурными подразделениями предприятия), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт оборудования, рекламная компания и т.д.). Главная ответственность за разработку операционных стратегий должна ложиться на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены вышестоящим руководством.

     Взаимосвязь стратегий выше рассмотренных организационных  уровней управления показана на рис.1.1.

     На  каждом уровне иерархии должны разрабатываться  мероприятия характерные для данного уровня. Мероприятия, характерные для корпоративной стратегии:

• достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
• установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

     Рис. 1.1 Стратегическая пирамида диверсифицированного предприятия 

     Мероприятия, характерные для деловой стратегии:

• разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
• формирование механизма реагирования на внешние изменения;
• объединение стратегических действий основных функциональных подразделений предприятия;
• усилия по решению специфических вопросов и проблем предприятия.

     Для функциональной стратегии характерны следующие мероприятия:

• действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения;
• обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

     Мероприятия, характерные для операционной стратегии:

• действия по решению более узких вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

     Факторы, влияющие на формирование стратегии управления предприятием:

• выражение воли руководства (ценности, стремление, личные качества руководства);
• реализация возможностей коллектива (конечные цели; принципы функционирования; ценности; этика);
• рациональное управление (направление, воодушевление, видение);
• построение конкурентных преимуществ (формирование преимуществ, поддержание преимуществ, защита преимуществ, развитие преимуществ);
• отношения с окружающей средой (возможности и сильные стороны, угрозы и слабые стороны) [1].

     Стратегическое  управление на современном этапе  следует рассматривать как область деятельности, ориентированную на рынки использующую для разработки стратегических планов и решений соответствующие рыночные инструменты.

1.4 Организация и управление реализацией стратегии

     Стратегическое  планирование приобретает смысл, когда  стратегический план неукоснительно реализуется. Поэтому эффективное управление реализацией является неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. Эффективность управления во многом определяется четким доведением конкретных скоординированных целей и задач всем подразделениям и сотрудникам, а также обеспечением их необходимыми ресурсами.

     Реализация  стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала [2, c.118].

     Выполнение  стратегии направлено на решение  трех задач:

• определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;
• установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;
• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

     Среди многих подходов и методов организации  процесса управления реализацией стратегического  плана наиболее широкое распространение  получили два из них: метод бюджетов и управление по целям [3, c.299].

     Управление  реализацией стратегического плана  предприятия с помощью бюджетов представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также должны быть представлены количественно.

     Бюджет  является наиболее широко используемой компонентой формального планирования в процессе внутрифирменного управления. Количественное представление всех ресурсов и целей предприятия является трудоемкой, но необходимой процедурой стратегического планирования. Количественные показатели ресурсов и целей дают возможность руководителю любого ранга комплексно увидеть, сравнить и объединить различные элементы выполняемой работы для обеспечения успеха каждого подразделения и предприятия в целом.