Стратегия управления персонала

Характер бизнеса определяет людей, приходящих в данную фирму. В большинстве своем это очень талантливые и амбициозные люди, желающие развивать свой потенциал и стремящиеся к карьерному росту. Эти люди развиваются самостоятельно, потому что устанавливают собственные цели и становятся настоящими лидерами. Они много работают, поэтому в коллективе развит трудоголизм. Вследствие своей работоспособности и высоких результатов, которые они достигают, они желают своего признания и высокой оплаты. Именно поэтому они могут покинуть фирму, если они не востребованы или считают, что труд недостаточно вознаграждается. Большинство сотрудников - компетентные люди с развитой интуицией, поэтому они могут давать разумные советы в направлении развития фирмы, тем более что они не равнодушны к фирме и гордятся, что в ней работают. В коллективе приветствуется командный дух, складывается семейный тип отношений, а также сотрудничество.

Стратегия и миссия аудиторской компании ООО «Альфа» были сформулированы руководителем совместно с менеджерами. Миссия компании «Альфа» была сформулирована как оказание предприятиям высококачественных услуг, направленных на постановку эффективного бизнеса в интересах общества. Основной стратегической концепцией компании «Альфа» стало завоевание лидирующего положения на рынке среди других фирм за счет комплексного подхода к проблемам клиентов и путем развития комплекса аудиторских и консалтинговых услуг.

В качестве стратегической была принята следующая цель: обеспечить  доходы фирмы от всех видов деятельности за счет реализации услуг. Стратегическая цель компании ООО «Альфа» должна быть достигнута за счет активизации маркетинговой деятельности на уровне основных производственных отделов, а также создания маркетинговой службы фирмы.      Кроме того, была внедрена система бюджетирования и финансового планирования в разрезе центров финансовой ответственности, которыми являются основные производственные отделы фирмы. Система финансового планирования и управления маркетингом должны были обеспечить достижение планового уровня доходов путем формирования соответствующего портфеля заказов. Кроме того, была внедрена система премирования отделов за выполнение планового объема доходов в соответствии с принятой стратегией.

В течение 3-х лет основная стратегическая концепция компании ООО «Альфа» не пересматривалась, в то время как произошли существенные изменения во внешней среде. В то же время при реализации стратегии менеджмент фирмы столкнулся с определенными внутренними ограничениями.    Дальнейшая реализация стратегии представляется затруднительной без преодоления внутренних ограничений, а также без учета факторов внешней среды.

Исходя из структуры отрасли, можно сделать следующие основные выводы:

1.Конкуренция в отрасли будет усиливаться.

2.Для победы в конкурентной борьбе аудиторские компании сохранят политику низких цен за счет стандартизации своей деятельности и накопленного опыта, а также будут прилагать максимум усилий для сохранения существующей клиентской сети, что потребует от них глубокого знания проблем клиентов и тесного сотрудничества с ними, а также участия в проверках наиболее опытного персонала.

3.Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе будут являться профессиональный состав фирмы, наработанные в процессе опыта внутренние стандарты и методология проведения аудиторских проверок.

4.Конкурентная борьба приведет к снижению прибыли в целом по отрасли и увеличению затрат на конкурентную борьбу, в частности на привлечение и обучение персонала.

Очевидно, что прирост общих доходов фирмы обеспечивается именно за счет аудиторской деятельности. Выручка от аудиторских услуг, в отличие от доходов от других услуг, демонстрирует ежегодный поступательный рост. Фирма столкнулась с большими трудностями в своей работе, которые были вызваны наращиванием объемов аудита и числа клиентов без соответствующих изменений структуры и функций менеджмента. Налицо была рассогласованность действий маркетинговой службы с организацией работы отдела общего аудита. Основной задачей маркетинговой службы для достижения стратегических целей по доходам и доле рынка было увеличение числа клиентов. Оказалось, что отдел аудита не был обеспечен достаточным кадровым составом для выполнения всех заказов на аудит.

Ситуация ухудшилась, по тем или иным причинам по собственному желанию уволились десять аудиторов, четыре из которых имели квалификационные аттестаты аудитора и большой практический опыт работы. На смену им были приняты новички, которые не могли полноценно заменить уволившихся специалистов. Все это сказалось на качестве проверок при довольно высоких ценах, которые фирма продолжала удерживать. Следствием этих проблем стал уход клиентов, среди которых были и VIP клиенты. В такой ситуации отчетливо проявилась слабость действующей системы работы с кадрами. Сказалось и отсутствие формализованной системы стратегического менеджмента: не был вовремя проведен стратегический анализ и не выработаны корректирующие стратегии.

Для преодоления слабостей и угроз внешней среды за счет сильных сторон и возможностей фирме необходимо принять корректирующие стратегии. Наиболее важные стратегии из них могут стать следующие:

1.Завершение работ по стандартизации аудиторских процедур в соответствии с тенденциями законодательства.

2.Построить эффективную систему управления персоналом.

3.Выстроить клиенто-ориентированную философию фирмы.

4.Создать сильные филиалы.

Эти стратегии позволят преодолеть барьеры, с которыми столкнулась фирма при росте масштабов своей деятельности и продолжить свое поступательное движение и завоевание рынка аудита. Кроме того, эти стратегии будут способствовать снижению затрат в будущем за счет эффекта опыта и сокращению издержек на транспорт и командировки при проведении аудиторских проверок на предприятиях. Таким образом, наиболее эффективной стратегией дальнейшего развития компании ООО «Альфа» является стратегия лидерства по издержкам.

 

        2.2 Анализ проблем в системе управления персоналом аудиторской компании ООО «Альфа»

          В настоящее время в аудиторской компании ООО «Альфа» сформировались следующие основные направления кадровой политики:

                  Планирование трудовых ресурсов.

   Набор персонала.

Отбор персонала.

Разработка системы стимулирования.

Адаптация персонала.

Обучение персонала.

Необходимо отметить, что указанные направления не лишены своих недостатков в процессе реализации.

 Качественная и количественная оценка потребности персонала производится преимущественно для основных отделов ООО «Альфа». Оценка потребности жестко увязана с формированием портфеля заказов отдела и осуществляется начальниками отделов. Руководители отделов совместно с заместителем директора должны обеспечить имеющийся персонал заказами, соблюдая при этом установленные экономические нормативы деятельности отдела. Справедлива и обратная задача: сформированный заместителем директора портфель заказов должен быть обеспечен соответствующим персоналом. Таким образом, если имеющийся персонал не обеспечен заказами, то встает вопрос о его занятости в фирме и о его возможном сокращении. Напротив, если для выполнения всех имеющихся контрактов недостаточно персонала, делается качественная и количественная оценка его потребности.

Регулирование численности персонала в компании ООО «Альфа» производится только в кратковременном интервале, то есть тогда, когда известен портфель заказов. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала в отдел в условиях дефицита квалифицированных специалистов на рынке труда. При этом, как правило, происходит срочный набор специалистов, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. Это в свою очередь означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты корпорации на подготовку специалистов, эффективность работы отделов снижается, что выражается в снижении показателя выработки . Кроме того, резко снижается качество услуг.

  Поиск и отбор персонала осуществляется за счет внешних источников. К наиболее практикуемым на предприятии источникам подбора относятся:

1) самостоятельный поиск через средства массовой информации;

2) поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);

3) студенты ВУЗов, самостоятельно ищущие работу по специальности;

4) привлечение индивидуально практикующих специалистов на временной основе.

Внутренние источники, то есть из числа работающих в компании ООО «Альфа» сотрудников, используются, в основном, при назначении работников на менеджерские позиции или в случае повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением специалисту более сложных задач, влекущим за собой повышение в должности и сопровождающимся повышением зарплаты.

Для принятия заместителем директора компании ООО «Альфа» решения о приеме на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:

1.Заполнение анкеты.

2.Проверка анкеты заместителем директора и руководителем отдела.

3.Профессиональное тестирование руководителем отдела по результатам анкетирования.

4.Интервью по результатам тестирования и анкетирования в присутствии руководителя отдела и генерального директора компании ООО «Альфа».

5.Принятие решения генеральным директором компании.

Система отбора персонала фирмы характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и невысокими затратами.

 Структура оплаты труда в компании ООО «Альфа» состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором фирмы совещательно с руководителями отделов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует.

Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

1.Допускается возможность шантажа директора специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут «выторговать» себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.

2.Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.

3.Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории

4.Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в фирме не проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди молодых специалистов.

Премирование специалистов отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту.Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат.

Таким образом, главная задача менеджмента компании ООО «Альфа» - обеспечить отделы заказами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.

При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери клиента. Действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий менеджеров.

 В компании ООО «Альфа» отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Тем не менее, отдельные процедуры введения нового сотрудника в организацию все же применяются. К ним можно отнести:

1.Ознакомление новичков с основными корпоративными регламентами.

2.Объяснение задач и требований к работе.

3.Введение работника в рабочую группу.

4.Помощь новичкам со стороны опытных работников, включенных в рабочую группу.

5.В компании ООО «Альфа» также отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала. Таким образом, на предприятии не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Однако кто-то из сотрудников может выйти с инициативой на директора компании с просьбой о получении специального образования, либо директор может сам предложить наиболее перспективным новичкам сделать это. Тогда в трудовой контракт с сотрудником вносится необходимость отработать в компании ООО «Альфа» не менее 3-х лет, а в случае увольнения выплатить компенсацию затрат на обучение.

В компании ООО «Альфа» отсутствует должность менеджера по управлению персоналом. Поддерживаемые функции распределены между заместителем директора, руководителями отделов, а также генеральным директором компании.

            Характерной чертой стратегического управления аудиторской компании ООО «Альфа» является необходимость изменений, обусловленные изменениями внешней среды. Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности аудиторской компании ООО «Альфа» занимают технологии работы с клиентами.