Структура и применение матрицы

Введение

 

Портфельные модели позволяют соотнести перспективность рынков  и потенциал компании на них, а также определить направления взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят. К основным портфельным моделям относят модели БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и др. Матрица МакКинси является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

В начале 1970-х годов появилась  аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со и корпорацией General Electric «привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса» получившая название "модель GE/McKinsey", её ещё часто называют "экраном бизнеса". Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG).

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой  будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

 

 

Глава 1. Структура  и применение матрицы

1.1.Структура модели  GE/McKinsey

 

Матрица представляет собой  квадрат, сформированный по двум осям: Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл.1).

        Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х)

• Относительная доля рынка
• Рост доли рынка
• Охват дистрибьюторской сети
• Эффективность дистрибьюторской сети
• Квалификация персонала
• Преданность потребителя продукции компании
• Технологические преимущества
• Патенты, ноу-хау
• Маркетинговые преимущества
• Гибкость

Характеристика привлекательности  отрасли (ось Y)

• Темпы роста рынка
• Дифференциация продукции
• Особенности конкуренции
• Норма прибыли в отрасли
• Ценность потребителя
• Преданность потребителя торговой марке

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

Определим ключевые факторы  успеха для каждой бизнес-области.

Удельный вес (относительная  значимость) каждого фактора.

Ставим оценку по каждому  фактору. 5 — если продукт имеет  очень сильную конкурентную позицию  в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность  бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым  будет оцениваться привлекательность  отрасли.

В результате анализа с  помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

победители;

проигравшие;

средняя область (по диагонали).

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной  рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые  для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим  образом.

Три квадранта  в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обозначаются зеленым цветом.

1. Сохранение  и упрочнение позиции на рынке  (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках - поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

сохранение лидерства  на этом рынке;

инвестирование для обеспечения  роста с максимально возможной  скоростью.

2. Инвестирование  в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

концентрация усилий по поддержанию  и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;

выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный  сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

поиск растущих сегментов;

инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее  рынка;

усиливать свое лидерство  на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса - извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное  инвестирование или уход с  рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе - необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

поиск ниш;

узкая специализация;

рассматривать предложения  о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования  и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации (конкурентные стратегии по М. Портеру) - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

поиск растущих сегментов;

специализация и дифференциация;

выборочное инвестирование.

6. Стратегия "сбора  урожая" (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться  на максимальном повышении текущей  доходности этого бизнеса, потому что  возможностей роста для этого  бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной  конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать  за конкурентами, пытающимися оживить  этот рынок. Рекомендации:

сохранять лидирующие позиции;

максимизировать текущий  доход;

инвестировать только в поддержание  конкурентоспособности.

Три квадранта  справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

7. Контролируемый  уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних  рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность  и долю рынка может быть слишком  дорогой и не окупиться на таком  рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

специализация;

поиск узких ниш;

планируемый уход с этого  рынка.

8. Сбор урожая  при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации  целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

минимизации инвестиций;

планируемый уход с этого  рынка.

9. Быстрый уход  с рынка или атака конкурентов  (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.

вовремя распродать товары по выгодной цене;

искать возможность атаки  на конкурентов;

минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

 

1.2. Применение  мартрицы GE/McKinsey

 

Матрица применяется при  наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным  инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения  ресурсов.

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Рекомендации  матрицы McKinsey таковы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать  за развитием рынка;

инвестировать в целях  улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения  конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия  трудно реализуема, если привлекательность  рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.