Структура и развитие организационной кутуры предприятия

  1.3 Задачи организационной культуры предприятия

   
Выделяются две базовые задачи, в решении которых проявляется основное предназначение организационной культуры:  
 
1)обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников;  
 
2) приспособление организации к условиям внешней социально-экономической среды. 
 
Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности. 

   
Решение этой задачи осуществляется в  процессе установления коммуникативной системы обмена информацией и профессионального взаимодействия. 
 
Задача приспособления организации к условиям внешней социально-экономической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией «своей ниши» на рынке, достижением организационных целей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государством, партнерами, конкурентами и потребителями.  [4,с.66-69] 

  1.4 Типы  организационных культур

   
В последние три десятилетия было предпринято множество попыток  типологизировать различные организационные  культуры с тем, чтобы классифицировать происходящие в организациях явления  и предложить рекомендации руководителям  и подчиненным.  
 
1. «Культура власти» характеризуется высокой степенью авторитарности руководителя и персонифицированности управления. В организации с культурой власти имеется единственный четко выраженный центр принятия решений — руководитель. Основной контроль проводится из этого центра и носит избирательный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются руководителем субъективно, на свое усмотрение. Обычно такая культура формируется тогда, когда директор является не просто руководителем, но и владельцем (хозяином).  
 
2. «Ролевая культура» характеризуется строгим функциональным распределением ролей и хорошей проработкой нормативно-распорядительной документации. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, стандартов деятельности и нормативных документов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.  
 
3. «Культура задачи»  характеризуется высокой степенью профессионализации ( специализированности ) общей деятельности. Такая культура основана на обладании сотрудников профессиональными знаниями и обычно фиксируется в творческих организациях, а также организациях, ориентированных на решение специфических профессиональных задач.

   
4. «Культура личности» характеризуется объединением индивидуальностей и профессионалов, каждый из которых является независимым, обладает собственной силой личности и влиянием. Обычно в организациях с подобной организационной культурой отдельные персоны имеют собственные интересы и преследуют собственные цели.  
 
В организационной теории делались и делаются попытки более обобщенных типологий организационных культур.

  В одной из них типы организационных  культур выделяются на основе сочетания  двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии, которые представлены в  таблице.  
 
 

  Типы  организационных культур [3].

  

Фокус стратегии	Требования  внешней среды
	Гибкость	Стабильность
Вне организации	Адаптивная/предпринимательская  культура	Культура  стратегической задачи
Внутри  организации	Клановая  культура	Бюрократическая культура

 
 
 
 

  ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «РОСНЕФТЬ» 
 

  2.1Краткая характеристика ОАО «Роснефть» 

  "Роснефть" - государственная вертикально-интегрированная нефтяная компания. "Роснефть" включена в перечень стратегических предприятий, доля государства в капитале компании зафиксирована на уровне 75%. Предприятие было создано в 1993 году в виде компании со 100% участием государства. В 90-е годы государство неоднократно планировало провести приватизацию компании, но эти планы не были реализованы в связи с низким интересом инвесторов. Низкий интерес со стороны инвесторов объяснялся плохим финансовым состоянием компании. К 1998 году на большую часть имущества "Роснефти" по требованию кредиторов был наложен арест, компания едва не лишилась основных добывающих и перерабатывающих предприятий. 
Финансовое положение "Роснефти" стало улучшаться после того, как в 1998 году президентом компании был назначен Сергей Богданчиков. Значительную роль в росте финансовых показателей компании сыграло подорожание нефти на мировом рынке. За несколько лет "Роснефти" удалось восстановить контроль над дочерними предприятиями и приобрести новые активы.

  Компания  «Роснефть» является открытым акционерным обществом, юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Важная отличительная черта НК «Роснефть» - наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де - Кастри, Находке и Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. Роснефть в настоящее время осуществляет комплексные программы расширения и модернизации терминалов с целью соответствия их мощностей планируемым объемам экспорта.

  Одной из задач НК «Роснефть» является увеличение реализации собственной продукции  напрямую конечному потребителю. С  этой целью компания развивает розничную  сбытовую сеть, которая сегодня насчитывает  около 1700 АЗС. По количеству АЗС Роснефть занимает второе место среди российских компаний.

  Роснефть  строго придерживается международных  стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также  финансовой отчетности.

  НК  «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых  энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также  по акционерной стоимости. 

2.2 Формирование  и развитие организационной культуры  ОАО «Роснефть» 

  Компания  строит свое будущее на активном и  устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли  за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений

  Миссия  «Роснефть»состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

  Предприятие состоит  из центрального управления и подчиняющихся  ему отделений.

  Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю  работу предприятия.

  Центральное управление состоит из отделов и  секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора  соответствующего отдела.

  Структура управления компании представлена на рисунке 1. 

  

Президент
Первый  вице-президент
Разведка  и добыча   Вице-президент	Маркетинг и сбыт   Вице-президент	Финансы   Вице-президент	Административная  часть   Вице-президент	Региональные  вопросы   Вице-президент

  Рис 1 Структура управления  

  Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и  других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами. 

  Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование. 

  Отдел розничной реализации. Функции: розничная  реализация нефтепродуктов, работа с  клиентами, торговля сопутствующими товарами. 

  Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный  анализ. 

  Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным  работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного 

питания. 

  Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами  охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д. 

  Информационный  отдел, диспетчерский отдел и  отдел безопасности сопряжены с  производственно-техническим отделом. 

  Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической  поддержки. 

  Отдел безопасности. Отвечает за осуществление  охраны и безопасности. 

  Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной  деятельности организации. 

  Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов. 

  На основе диагностики  параметров культуры в «Роснефть» можно говорить о сильной организационной культуре. Это демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

  Управление  организационной культурой - это  сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может  включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение  культуры.

  Это предприятие имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

  В компании «Роснефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

  - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

  - через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.

  Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные  ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних  личных обязательств лидера по отношению  к ценностям, в которые он верит.

  Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации. Менеджеры отслеживают  процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом  управлять культурой организации.

  Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием  устанавливаемых ценностей.

  Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению. 
 
 
 

  ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «РОСНЕФТЬ» 
 

  3.1. Причины изменения организационной  культуры 

  На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

  На  данном этапе развития «Роснефти» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

  Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче  в молодой организации с еще  не устоявшимися ценностями. Также  руководству «Роснефть» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.