Суть менеджменту та основні напрями його розвитку

6. Теорія матеріального стимулювання  праці полягає у формуванні  та використанні систем матеріальних  стимулів праці і розподілу  заробітної плати відповідно  до закону розподілу за кількістю та якістю праці.

7. Теорія Лайкерта поєднує проблеми  рентабельності організації і  людських стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем  безпосередньо впливає на ефективність  діяльності організації, висока  продуктивність є результатом  переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність [27,с.280].

Таким чином, мотивація, як основна загальна функція менеджменту - це процес створення системи умов або мотивів, які впливають на поведінку людини, спрямовуючи її в потрібний для організації бік, регулюючи її інтенсивність, межі, що змушує проявляти ретельність, старанність, наполегливість у справі досягнення цілей. Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потребах та винагородах. Виділяють два підходи до мотивації: змістовний та процесуальний. До основних змістових теорій мотивації відносять теорії: М. Туган-Барановського, 3. Фрейда, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф.  Герцберга, К. Альдерфера, Д. Мак-Грегора, У. Оучі. До основних процесуальних теорій мотивації відносять теорії: В. Врума, С. Адамса, Л. Портера і Е. Лоулера, Дж. Аткінсона, Лайкерта.

Контроль - важлива функція менеджменту, застосування якої дає керівнику слідкувати за виконанням управлінських рішень і вносити корективи. За своїм рангом функція контролю стоїть на другому місці після функції планування (постановки цілей). І це зрозуміло, адже якщо до підлеглих не доведена мета їхньої діяльності, то нічого буде контролювати. Незважаючи на те, що контроль не надто подобається працівникам, він все-таки є об'єднувальним чинником діяльності контролюючих та контрольованих [9, с. 216].

Основне завдання контролю - забезпечити досягнення цілей і місії організації. Потреба контролю є об'єктивною і визначається дією таких чинників:

o зміною законів, політики, структури організації тощо;

o небезпекою виникнення кризових  ситуацій;

o потребою підтримувати успіх  організації;

o боротьбою за ринки збуту  товарів;

o інші.

Тобто функція контролю спрямована на виявлення відхилень у виробничому процесі і полягає у своєчасній їх ліквідації. Контроль повинен:

о орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;

o забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність та гнучкість застосування контрольних операцій;

o відзначатися простотою;

o бути економічним, тобто базуватися на порівнянні витрат на його організацію з його результатами.

Для підвищення ефективності контролю потрібно [9, с. 216]:

o забезпечувати двостороннє спілкування  між працівниками органів контролю  та людьми, діяльність яких контролюється;

o уникати надто пильного (прискіпливого) контролю;

o застосовувати методи жорсткого, але справедливого контролю;

o використовувати методи матеріального  стимулювання за результатами  контролю;

o впроваджувати інформаційно-управлінську  систему контролю з використанням комп'ютерної техніки.

Контроль за усіма стадіями діяльності підприємства повинен давати його керівництву інформацію щодо ухвалення відповідних рішень [9, с. 217].

Для будь-якого контролю характерними є такі компоненти:

o об'єкт та суб'єкт контролю (що контролюється і хто контролює);

o процес контролю (здійснення в  часі) і результати контролю. З  урахуванням того, якими будуть  ці компоненти за своїм змістом, і визначають види контролю, які  представлені на рис. 2.1.

Об'єктом контролю повинні бути результати діяльності і в жодному разі не співробітники. На жаль, дуже часто трапляється так, що контролюється сама особистість, що породжує у підлеглих страх і емоційне напруження при слові "контроль". Контроль в умовах ринкових відносин, коли вимагається розкриття всіх резервів працівника, має бути інструментом управління і мотиватора високої продуктивності праці.

Рис.2.1

Відповідальним за контроль є безпосередній начальник, функція контролю входить в коло його обов'язків і не делегується. На практиці здійснюється також контроль з боку третіх осіб, тобто управлінців, які спеціалізуються на його проведенні. Штати контролерів можуть бути створені всередині фірми, а також спеціалізованими (аудиторські фірми). Внутрішньофірмові контролери займаються перевіркою підприємств у цілому, стратегічним контролем, перевіркою запасів готової продукції, реалізації і т. ін. У всіх цих сферах існує відповідальність контролера за такі функції, як планування, аналітична та інформаційна функції. Існує досить широка класифікація контролю(див. рис. 2.1.).

Відправний пункт концепції адміністративного (службового) контролю дій підлеглих можна сформувати так: для того щоб повністю орієнтуватися в тому, що відбувається в контрольованому структурному підрозділі, чи всі функції виконуються належним чином, не обов'язково контролювати кожну функцію або кожного працівника. Досить охопити контролем певні стратегічні пункти, вузлові функції.

Другим важливим завданням є орієнтація контролю не на минуле, а на майбутнє, оскільки краще з 75%-ною упевненістю передбачити помилку, яка може трапитися в майбутньому, якщо не здійснити певних кроків, ніж мати стовідсоткове знання про походження помилки, яка вже допущена [9, с. 227].

Третьою проблемою службового контролю є відбір оцінок підлеглих для встановлення ступеня виконання ними своїх посадових функцій. Багатьма керівниками допускається така помилка. Більшості з них найчастіше недостатньо факту добре виконаної підлеглим роботи. У керівника нерідко складається враження, що завдання можна було виконати значно краще, і він обрав би інший варіант виконання. Така оцінка означає, що підлеглий, бажаючи отримати схвалення, повинен ніби перевтілитись в особу керівника, що нездійснимо і непотрібно. В результаті в підлеглого виникає відчуття безпомічності та незаслуженої образи, неприязні до праці, втрата віри в свою працездатність і т. ін.

Важливе значення сьогодні має надаватися виконанню функції контролю самими підлеглими та самоконтролю. У діяльності підприємства є дуже багато сторін, які мають бути підконтрольні колективу або його представникам. В умовах демократичного розвитку - це один із засобів залучення колективу до управління підприємством та впливу на його керівництво [7, с. 118].

До недавнього часу функція контролю в нашій державі зводилася до перевірки дотримання інструкцій, законів і виявлення порушників, реєстрації в актах недоліків, тобто негативних сторін діяльності організацій. Ніхто не цікавився тим, щоб розвивати ініціативу працівників щодо вдосконалення роботи, розвивати розуміння спільних інтересів. В умовах ринкової економіки такий підхід є анархізмом.

Самоконтроль стимулює у співробітників почуття власної відповідальності за результати, потребує менше часу і витрат, ніж будь-які інші види контролю.

Попередній контроль реалізується через правила, процедури тощо. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування та організація [6, с. 160].

Поточний контроль втілює в собі таку його рису, як неперервність здійснення, і полягає у корекції виникаючих відхилень в процесі виконання прийнятих рішень.

Заключний контроль відповідає завершальним етапам здійснення певних робіт і дає результати для їх прогнозування.

За ступенем охоплення проблем, контроль може бути вибірковим та суцільним залежно від того, який їх обсяг підлягатиме контролю. Крім цього, контроль може здійснюватися у відкритій формі, коли про нього заздалегідь повідомляється або таємно [6, с. 161].

Таким чином, здійснюючи управління, керівник повинен виконувати ряд загальних функцій: планування, організація, мотивація і контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3.

СУЧАСНИЙ ДОСВІД ПІДГОТОВКИ УПРАВЛІНСЬКИХ КАДРІВ: ЯПОНСЬКА ТА АМЕРИКАНСЬКА ШКОЛА

 

У сучасних умовах менеджмент можна охарактеризувати як складне явище, яке відображається практично на всі сторони життя суспільства. Існують численні теорії організації та управління, але, як вважають фахівці, жодна з них не може розглядатися як універсальна. Однак у всьому різноманітті існуючих підходів є що пов'язує єдина ідея, яка дає підстави говорити, що в центрі всіх сучасних концепцій стоїть людина [20, с. 96].

На закордонних підприємствах людина розглядається як найвища цінність. Розвиток і розповсюдження цієї концепції, яка отримала назву концепції управління людськими ресурсами, перетворилося в найважливішу тенденцію, що знаходиться у взаємозв'язку і взаємодії з такими тенденціями менеджменту: 
 -глобалізацією економіки;

-переходом від традиційних принципів управління ( "стабільність, економічність, контроль") до нових - "партнерство, гуманізація, екологічність";

-розповсюдженням підприємницького управління [20, с. 98].

За останні 20-30 років ставлення до людських ресурсів, у тому числі й до управлінського персоналу, змінилося. Організації, що ведуть ефективну діяльність, оволоділи величезним арсеналом інструментів і методів роботи з персоналом, "балансуючи" між технократичним і гуманістичним підходами. Незважаючи на велику привабливість, технократичний підхід повною мірою не виправдав себе. У зв'язку з цим відбулося зміщення акцентів на цілісний підхід, в основі якого лежить довгостроковий розвиток інтелектуального і трудового потенціалу працівника (у першу чергу пов'язаного з управлінською діяльністю).

Однією з основних причин переорієнтації управління на людські ресурси стало усвідомлення людьми своєї ролі у виробництві під впливом переходу від угамування потреб низького рівня до задоволення потреб більш високих рівнів.

Люди більше не бажають бути придатком механізму, будь він управлінським або виробничим. Незважаючи на те, що гуманістичний підхід виявився більш дорогим і не завжди зручним, саме він дозволив підтримувати і підвищувати результативність діяльності організації [21, с. 87].

У цих умовах особливо зростає роль керівника незалежно від того, до якого рівня управління він належить. Саме керівник повинен орієнтувати ресурси організації на інноваційні заходи, які забезпечують виживання підприємства в умовах мінливого оточення. Він повинен оптимальним чином пов'язувати знання і здібності своїх підлеглих у своїй кадровій політиці, власний стиль і культуру взаємовідносин в колективі з довгостроковими цілями розвитку організації.

У США інтенсивно розробляються наступні напрями з питань управління кадрами:

• підхід до управління персоналом, що залежить від випадкових факторів зміни науково-технічних концепцій і попиту на ринку готової продукції;
• нові напрямки з управління персоналом в транснаціональних корпораціях і діяльність персоналу, зайнятого роботою з кадрами з добору, підготовки, підвищення кваліфікації та вдосконалення оплати праці.

Подібні тенденції можна відзначити й у роботі європейських компаній.В умовах динамічного розвитку науково-технічного прогресу фахівці прийшли до висновку, що одним з основних компонентів ефективної роботи підприємств є підвищена увага до кадрів і методів управління їх спільною діяльністю в умовах високоавтоматизованих технологій [21, с. 89].

Тому можна виділити основні концепції управління персоналом:

• соціальні інновації не менш важливі, ніж технологічні;
• капітал вкладається не тільки в технологію, але і в кадри;
• координація активності співробітників забезпечується через взаєморозуміння і засоби комунікації;
• необхідно спільне вирішення проблем колективом.

Велику роль, як було вже зазначено, відіграє взаємозв'язок стратегії управління персоналом зі стратегією розвитку організації.

Залежно від стратегії розвитку фірми, її особливостей і статусу розрізняються і методи роботи з кадрами. Тому дуже багато чого залежить від високоефективного розвитку служб управління персоналом. Роль кадрових служб в роботі з управлінським персоналом за кордоном [22, с. 163].

У своєму формуванні кадрові служби пройшли певні етапи, з яких виділяють три основних:

• 1890-1920 рр.. - Період, що характеризується різким збільшенням чисельності промислових робітників, малим досвідом досліджень процесу праці, низьку кваліфікацію працівників кадрових відділів;
• з початку 30-х років - період створення різних соціальних програм, збільшення впливу "філософії людських відносин" при незначній зв'язку працівників соціально-психологічних служб фірм з лінійними керівниками;
• з 60-х років - період, коли людський чинник почав набувати все більшого значення . Саме тому ті компанії, які раніше за інших зробили ставку на першочергову увагу до людських ресурсів, почали більш ефективно працювати і заклали раніше за інших міцний фундамент свого добробуту.