Сущность и определение самообучающихся организаций

Таким образом, во многих российских компаниях нет четких критериев принятия решения об обучении того или иного сотрудника. Во многом это связано с тем, что исходный уровень знаний и навыков не оценивается  либо оценивается необъективно.

Вот еще один интересный факт: в некоторых компаниях при наличии индивидуальных планов развития (то есть и оценка, и планирование развития уже проведены) не все сотрудники знают об их существовании.

Качество и количество программ напрямую зависит от бюджета  на развитие, профессионализма HR-менеджеров и в основном специфично для каждой компании, и здесь сложно выделить четкие тенденции.

А вот интенсивность  обучения может сыграть довольно злую шутку. Казалось бы, если сотрудник  имеет возможность обучаться  – он воспринимает обучение как важную составляющую своей работы в компании. Но бывает и наоборот.

В ходе оценки удовлетворенности  обучением и развитием в компании была подсчитана корреляция между интенсивностью (частотой) проводимого обучения и  оценкой важности обучения для разных категорий сотрудников.

Рабочие будут высоко ценить обучение, если их просто часто  направлять на обучение, для руководителей  же, наоборот, ценность обучения девальвируется с ростом количества развивающих  мероприятий.

 

Методы оценки обучения персонала

 

Девять основных моделей  оценки эффективности обучения:

1. Модель Дональда  Киркпатрика  (Kirkpatrick).

Если строить систему  оценки по вопросам только для одной  группы из трех, то, очевидно, что другим двум группам будет невероятно трудно ответить на те же ключевые вопросы. 

Для каждой группы должны быть свои соответствующие вопросы. Самый первый обратился к этой проблеме Дональд Киркпатрик в конце 1950-х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня:

Уровень 1 – Реакция  – какова реакция обучаемого на само обучение? 

Уровень 2 – Обучение – что обучаемый усвоил в процессе тренинга? 

Уровень 3 – Поведение – как  сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?–  речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте. 

Уровень 4 – Результаты – насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения? 

Концепция Киркпатрика весьма важна, поскольку это отличный инструмент для планирования, оценки, диагностики проблем, особенно если внести в нее незначительные улучшения, показанные ниже.

Некоторые специалисты  ошибочно предполагают, что модель Киркпатрика может применяться для тренинга (здесь имеется ввиду процессы формального обучения: тренинги, семинары), но модель может быть использована в работе с другими учебными процессами. К примеру, профессия Human Resource Development (HRD) связана не только с развитием процессов формального обучения, таких как тренинг, но также других форма, таких как неформальное обучение, развитие, наставничестве и воспитание. В руководстве, изданном одним из основателей Human Resource Development (HRD) Leonard Nadler (1984), используется четырехуровневая модель Киркпатрика, как главная модель оценки учебного процесса.

Сам Киркпатрик писал: «Эти цели (ссылаясь на свою статью) будут относиться к обучению в классе (in-house classroom programs). Многие процедуры и принципы применяются ко всем видам учебной активности, таким как анализ эффективности деятельности, участие во внешних программах, программированное обучение, чтение специально подобранной литературы».

В силу «возраста» модели, а также  с появлением новых, современных  технологий, модель Киркпатрика часто критикуется за то, что она слишком устарела и проста. Но тем не менее, и спустя пять десятилетий после ее презентации, не нашлось адекватной модели, способной заменить модель Киркпатрика. Причина, почему замены моделей не происходит, в том, что Киркпатрик был в основном прав, но он допустил несколько небольших ошибок:

• Мотивация, а не обратная связь (Motivation, Not Reaction).

Когда обучаемый двигается  в потоке учебного процесса, как  например e-learning курс, эпизод неформального  обучения или получая помощь от наставника в выполнении своей рабочей деятельности, он должен принимать решение, на что  в первую очередь обращать свое внимание. Если цель или задания оцениваются им как важные или выполнимые, то обучаемый в норме мотивирован в достижении. Но если задание представляется ему слабо связанным с его деятельностью, или существует лишь малая вероятность успешного выполнения этого задания, соответственно, мотивация выполнения низка. В дополнение, исследование оценки Обратной связи обычно показывают, что это не валидный инструмент оценки успешности.

Это отличается от слов Киркпатрика (1996), который писал, что Обратная связь – это то, насколько обучаемые оценивают отдельный учебный процесс. Тем не менее, чем меньшее значение имеет учебный материал для учащегося, тем больше усилий нужно приложить для разработки и презентации данного материала. Следовательно, если учебный материал не имеет отношения к потребностям самого обучаемого, тогда учебный материал должен «цеплять» обучаемого навороченным дизайном, юмором, играми и т.д. Это не означает, что дизайн, юмор или игры неважны, тем не менее, их использование в учебном процессе гораздо больше, чем просто делать процесс веселым, они помогают и продвигают учебный процесс. И если учебный материал построен на основе ясных целей и дизайна, тогда это помогает учащемуся преодолеть разрыв между существующей и требуемой деятельностями. Следовательно, они (дизайн, юмор, игры) должны мотивировать к обучению – если это не происходит, значит что-то пошло наперекосяк в процессе планирования и создания учебного процесса!

• Деятельность, а не поведение (Performance, Not Behavior).

Деятельность (performance) лучше  поведения (behavior), поскольку деятельность имеет два аспекта: поведение  является средством и следствием поведения являются результаты. И собственно эти результаты нас интересуют больше всего Gilbert noted.

• Обратите это в Лучшую Модель.

Модель, где два наиболее важных пункта – результаты и поведение  находятся в конце, является перевернутой с ног на голову, поскольку важность пунктов отпечатывается в голове людей в порядке их расположения. Таким образом мы разворачиваем модель в обратную сторону и добавляем вышесказанное и получаем:

• Результат (Result) - Какое влияние (последствие или результат) улучшит ваш бизнес?
• Деятельность (Performance) – Что должны сделать работники, чтобы достичь желаемого эффекта?
• Обучение (Learning) – Какие знания, навыки, ресурсы им нужны, чтобы выполнять свою деятельность? (курсы и занятия в аудитории должны быть последними в списке)
• Мотивация (Motivation) – Что им нужно для того, чтобы осознанно учиться и выполнять деятельность?

Данная модель становится инструментом как планирования, так  и оценки - диагностики проблем.

Модель Киркпатрика  предлагает оценивать тренинг после  его завершения.

2. Возврат на инвестиции (ROI).

В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в систему качественно  новый 5-й уровень с названием  Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который  задается на этом уровне: оправдал ли тренинг  вложенные в него средства? Пятый  уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании. Такая дополненная модель особенно нравится акционерам и руководителям. Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI. 

Команда Джека Филипса  активно внедряет технологию ROI и  имеет богатый практический опыт бизнес-кейсов. 

3. Целевой подход Тайлера (Tyler’s Objectives Approach).

Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели нечетко». Под «целями» он имеет в виду задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе того, что предложил Тайлер. Его процесс оценки состоит из следующих шагов:

• Постановка обширных целей и задач. 
• Классификация этих целей и задач. 
• Определение целей и задач в терминах поведения. 
• Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты. 
• Разработка или отбор техник оценивания. 
• Собирание данных, касающихся эффективности обучения. 
• Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения. 

Различие в эффективности  должны вести к внесению изменений  в программу, затем цикл оценивания повторяется. Это очень напоминает Уровень 3 модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Полагают, что оценивание непосредственно тренинга/обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Если возможно, проведите предварительное оценивание по пункту 1-3. На шаге 7 вы сможете сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых вы бы хотели добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения. 

4. Прикладная теория Поля Кирнса (Paul Kearns).

Поль Кирнс стремится  упростить некоторые вещи и сделать их более практичными. Кирнс полагает: какую бы изюминку ни содержал ваш процесс оценки, наиболее важным аспектом являются те вопросы, которые вы задаете. Кроме того, он считает, что:

• в процессе оценки должна быть установлена некая исходная линия (т.е. которая поможет достоверно сравнить эффективность тренинга «до» и «после» проведения оценки);
• некоторые тренинговые мероприятия должны быть из ряда здравоохранения и безопасности, как это предписано законодательством; что некоторые тренинги являются роскошью для компании и их отсутствие не принесет никакого вреда компании, команде или отдельному человеку не зависимо от профессии и эффективности работы;
• другие тренинги лишь доказывают, что их главной задачей является увеличивать эффективность компании. 

5. Модель Скривенса (Scriven's Focus On Outcomes)

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением  целях и задачах. Он должен определить стоимость и ценность программы обучения на основе результатов. 
С одной стороны, это удобно, особенно когда акцент ставится на эффективности работы компании – проверить эффективность программы проще тогда, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с необъективностью оценщика, а также с определением степени подробности проводимой оценки. Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения и также не может использоваться для расчета коэффициента ROI, так как она практически не имеет отношение к определению корневых причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

6. Модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam).

Аббревиатура расшифровывается следующим образом: Context evaluation (Контекстное оценивание), Input evaluation (Оценивание на входе), Process evaluation (Оценивание процесса) и Product evaluation (Оценивание продукта). 
Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов: 

• Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, а также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены.
• Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также определяется самый простой способ удовлетворить потребности, установленные выше.
• Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.
• Продукт – оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки: как следует разрабатывать план в следующий раз.

Интересно, что эта  модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно  перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без  дальнейшей доработки. В отличие  от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидизации», чтобы не путать с «оцениванием», т.е. акцент ставится на результате. 

7. Cхема CIRO.

Похожа на модель Стафлебима: CIPP.

Модель CIRO, разработанная Бердом, охватывает несколько уровней модели Киркпатрика, а именно Уровень 1 и спорный Уровень 4 в том случае, если результаты обучения выражены в терминах коммерческого эффекта. Основными компонентами являются Контент, Вход, Реакция и Результат. Во многих отношениях эта модель очень похожа на модель CIPP.

Можно доказать, что модели CIPP и CIRO следуют за Киркпатриком и  Филипсом в использовании контрольных  групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга экспертами в соответствующей области для того, чтобы при повторении процесса обучения дать ответ на вопросы ценности тренинга и правильного использования ограниченных ресурсов. 

8. Натуралистический подход Губа (Guba’s Naturalistic Approach).

Данный подход основывается на взаимном сотрудничестве заинтересованных лиц и на априорном доверии к качеству тренинга.