Сущность и структура стратегического планирования

 

В фирме  особое внимание уделено найму работников. Найм персонала  происходит с помощью специализированного  кадрового агентства, с которым  заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного  договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости сырья, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таким образом, видно, что  существует множество недостатков  фирмы.  Отсюда и основные проблемы низкой конкурентоспособности фирмы: отсутствие рекламы фирмы и маркетинговых исследований, малоизвестность фирмы в районах Ульяновской области ив других городах, высокие затраты на управление, нет позиционирования фирмы. 

Положительное влияние  на данную организацию оказывают  в основном только факторы макросреды. Для получения более полного  представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в табл. 3.5.

 

Таблица 3.5

Внешние возможности  и угрозы

Возможности	Угрозы
Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
Развитие информационной отрасли	Изменение правил сертификации продукции
Появление новых поставщиков	Сбои в поставках сырья
Неудачное поведение конкурентов	Появление принципиально новых  видов продукции
Снижение цен на гпродукцию	Снижение уровня жизни населения
Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
Снижение безработицы	Изменение уровня цен
Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых производителей
Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ  со стороны конкурентов
	Рост налогов и пошлин
	Усиление конкуренции
	Рост безработицы
	Ухудшение политической обстановки
	Национализация бизнеса
	Появление новых фирм на рынке

 

Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности исследуемой фирмы и ее стратегического  потенциала можно сделать следующие  выводы:

В результате исследования организационной структуры и экономических показателей установлено, что фирма находиться на стадии стабилизации. На этом этапе необходимо заниматься активной рекламой, позиционированием на рынке,  разработкой мероприятий по продвижении товара и  услуг, а также завоеванием устойчивых позиций на рынке.

Основными конкурентами на Ульяновском рынке мягкой мебели являются следующие предприятия: ООО «Ульяновск-Мебель», ОАО «Мебель Черноземья»,  Барыш мебель, Концерн Дядьково и мелкие производители.

Анализ возможностей и угроз фирмы показал, что  необходимо разрабатывать стратегию развития предприятия и мероприятия по повышению конкурентоспособности  мебельного салона.

 

3.2. Практика стратегического планирования в фирме ИП Замалтдинов на рынке

 

Согласно стратегическому  плану развития фирмы на период до 2010 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке мебели на основе производства качественной продукции.

Стратегическими целями в этой связи являются:

• обеспечение роста продаж;
• изыскание новых сегментов сбыта продукции – поиск новых категорий потребителей;
• увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;
• развитие сети оптово-розничных продаж - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.

В табл. 3.6 представлена матрица стратегии развития мебельного салона ИП Замалтдинов.  Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого стратегического развития ИП Замалтдинов по 10-ти балльной шкале.

 

Таблица 3.6

Матрица стратегии развития ИП Замалтдинов

Внешняя	Видение	Параметр	Оценка существующего и желаемого  состояния										Величина разрыва
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
		Формирование  положительного  имиджа предприятия								∙		.	1
		Обеспечение лояльности клиентов								∙			0
	Миссия	Удовлетворение потребностей клиентов					∙						2
		Расширение ассортимента предлагаемой продукции							∙				2
		Повышение качества продукции						∙					2
	Цели	Обеспечение роста продаж			∙					.			5
		Изыскание новых сегментов сбыта продукции				∙					.		5
		Увеличение доли рынка			∙						.		6
		Развитие сети оптовых продаж				∙					.		5
Внутренняя	Видение	Мотивация работников					∙			∙			3
		Создание эталонов  ценностей				∙							2
	Миссия	Мотивация работников к совершенствованию трудового процесса					∙						2
		Выравнивание вектора интересов  работников в одном направлении						∙					0
		Удовлетворение потребностей работников					∙		.				2
	Цели	Рост имиджа предприятия за счет его развития						∙		.			2
		Рост материального благополучия работников					∙						3

где сплошная линия - оценка существующего состояния;

пунктирная линия –  оценка желаемого состояния.

 

 

 

Величина разрыва между  желаемым и будущим определяет приоритетные направления дальнейшей стратегии  развития ИП Замалтдинов. С помощью  матрицы стратегии развития ИП Замалтдинов, составленной на основе личных суждений, представляется возможным оценить степень достижения поставленных целей на данном этапе развития предприятия. Согласно данным табл. 3.6 приоритетными стратегическими целями развития ИП Замалтдинов должны стать: величина разрыва 6: увеличение доли рынка; величина разрыва 5: изыскание новых сегментов сбыта продукции; развитие сети оптовых продаж; обеспечение роста продаж.

Данные стратегические цели ориентированы на «внешний»  фокус работы предприятия. Следовательно, ИП Замалтдинов необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития. Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ИП Замалтдинов на рынке.

Проведем анализ конкурентной позиции ИП Замалтдинов на рынке  сбыта мебели. Для определения  стратегии и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и  качественных параметров внешней и  внутренней среды использовалась модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation — стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды.

Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи ИП Замалтдинов с внешней рыночной средой. Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:

1. финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;
2. конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;
3. стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;
4. привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.

Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение ИП Замалтдинов. В зависимости от вида полученного графика предприятие относят к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.

Оценка стратегического  положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной  деятельности и проводится следующим  образом:

• финансовое положение предприятия — оценивается от 0 до шести 6 (0 — слабое финансовое положение, 6 — сильное);
• привлекательность данного рынка — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — отрасль непривлекательна , 6 — привлекательна);
• конкурентное преимущество — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — малое конкурентное преимущество, 6 — большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;
• стабильность среды — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — среда нестабильна, 6 — стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.

Представленный метод  позволяет: оценить конкурентную позицию ИП Замалтдинов; выбрать соответствующую стратегию; определить направления изменений важнейших показателей - финансового положения, конкурентного преимущества; выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.

На основе полученных данных в результате анализа оценим конкурентное преимущество, финансовое положение, привлекательность рынка мебели и стабильность внешней среды в данной сфере ульяновской области. Проведем анализ конкурентного преимущества ИП Замалтдинов. На протяжении периода 2007-2009 гг. клиентская база ИП Замалтдинов незначительно расширяется, однако, основным покупателем является  население г. Ульяновска – 95%, и только 5% реализуется в Ульяновской области. Используя нижеприведенные формулы рассчитаем индекс проникновения ИП Замалтдинов на рынок сбыта мебели г. Ульяновска (Ип) и коэффициент доверия потребителей (Кд):

 Ип = (Кпр / К) х 100,                                     (3.1)

 

где       Кпр – количество привлеченных клиентов;

К - количество потенциальных клиентов.

 

         Кд =(Бп / Кпр) х 100,                                                    (3.2)

где       Бп – количество предложенных видов мебели.

 

Динамика изменения  сегмента рынка ИП Замалтдинов представлена в табл. 3.7. Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что, несмотря на положительную динамику привлечения новых клиентов коэффициент проникновения на рынок сбыта мебели фирмы постепенно снижается, что связано с высокой конкуренцией, однако положительным фактом является растущий коэффициент доверия клиентов.

Таблица 3.7

Динамика изменения  сегмента рынка ИП Замалтдинов

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Количество потенциальных клиентов, (К)	1465	1856	1958	2100
Количество привлеченных клиентов, (Кпр)	856	901	933	960
Количество предложенных видов  мебели, (Бп)	90	98	102	115
Индекс проникновения на рынок сбыта, % (Ип)	58,4	48,5	47,7	45,7
Коэффициент доверия потребителей, % (Кд)	10,5	10,9	10,9	12,0

В табл. 3.8 приведены показатели конкурентного преимущества, сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.

Таблица 3.8

Показатели конкурентного  преимущества  мебельного салона ИП Замалтдинов

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
Доля рынка	2	недостаточная
Реализация стратегических целей	2	недостаточная
Отличительные особенности продукции	4	существенные
Приверженность потребителей (доверие)	3	средняя
Динамика привлечения	3	средняя
Среднее	2,8
Вектор	Среднее -5 = 2,8 - 5 = -2,2

По результатам табл. 3.8 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,2. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6.

Далее проведем анализ показателей финансового положения ИП Замалтдинов. Оценка финансового положения фирмы, в неизменном виде, как  она представлена в методике невозможна, так как фирма не является юридическим лицом и не имеет баланса. Поэтому в работе методика видоизменена. Оценка финансового положения проводиться не будет, в методике предлагается учитывать только наличие кредитов или их отсутствие. Оценка проводится по 6-балльной шкале и основана на данных отчетности ИП Замалтдинов. В табл. 3.9 приведены основные финансовые результаты деятельности ИП Замалтдинов. За 2009 г. ИП Замалтдинов получило прибыль от продаж в размере 1692 тыс. руб. По сравнению с 2008 г. прибыль увеличилась на 163 тыс. руб., или на 10,6%. По сравнению с 2008 г. в 2009 г. сократились как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности. Причем в процентном отношении изменение выручки (87,7%) незначительно опережает изменение расходов (87,1%), что является отрицательной тенденцией.